Teemavalikko
Osaaminen tulevaisuuden tarpeisiin
Johdanto
TtT, sh Satu Kajander-Unkuri on tutkinut osaamista terveysalalla valmistuvilla sairaanhoitajilla. Osaaminen on moniulotteinen käsite ja se liittyy sosiaali- ja terveysalalla hoidon laatuun, potilas-/asiakasturvallisuuteen ja alan normistoon. Osaamista voidaan arvioida monella tavalla, kuitenkin sitä tulisi arvioida luotettavasti ja monipuolisesti. Osaamiseen ovat yhteydessä monet tekijät, jotka työnantajan ja työntekijöiden tulisi yhdessä huomioida.
Tutustu Satu Kajander-Unkirin väitöskirjaan tästä.
Oheisessa videohaastattelussa tutkija Satu Kajander-Unkuri kertoo omista tutkimustuloksisaan ja ajatuksistaan sote-alan osaamisesta.
Testaa
- Tiedän mitä osaaminen on organisaatiossani?
- Tiedän mitä tulevaisuuden osaamista organisaatiossani tarvitaan?
- Osaan arvioida osaamista?
- Osaan kehittää omaa osaamistani?
- Osaan johtaa organisaatiossani henkilöstön osaamista?
Jos vastasit yhteen tai useampaan kysymykseen “en tai ehkä”, tutustu tämän työpaketin teksteihin, videoon ja linkkeihin.
Mitä osaaminen on?
Osaaminen, joka usein kääntyy myös termiksi kompetenssi, on tietoa, taitoa ja asennetta. Se on kykyä selvitä jostakin toiminnasta. Kompetenssiin liittyy keskeisesti myös ihmisen kokemus ja persoona.
Kompetenssi eli osaaminen on viisiulotteinen käsite, jota voidaan mitata itsearvioinnin, vertaisarvioinnin ja esimiesarvioinnin avulla. Myös erilaisia mittareita voidaan ja testejä voidaan käyttää: havainnointi (OSCE = objective structured clinical examination), tietotestit ja simulaatiot/näytöt.
Osaaminen on moninaista ja se on yksilön ominaisuus. Kvalifikaatio on taas työn ominaisuus. Työelämäosaaminen on kvalifikaatioita (työnosaamisvaatimukset), kompetenssia (työntekijän kykyjä ja valmiuksia) ja ammattitaitoa eli työsuorituksessa todentuvaa osaamista.
Osaamisen merkitys organisaatioissa osana menestystä
Osaaminen on kykyä suoriutua tehtävistä, kehittää työtä ja selviytyä ongelmallisistakin tilanteista työyhteisössä. Organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi työyhteisöissä tarvitaan jokaisen henkilön osaamista.
Hyvinvoiva ja menestyvä organisaatio on miettinyt oman toiminnan tarkoitusta, asiakkaita ja heidän tarvitsemiaan palveluja. Hyvä asiakastyö vaatii osaamista ja sen kehittämistä pysyäkseen kilpailukykyisenä.
Osaamiskartoitukset, osaamisen arviointi, kehityskeskustelut ja kehityssuunnitelma ovat työvälineitä osaamisen johtamiseen. Organisaatiossa oleva osaaminen pystytään hyödyntämään parhaiten, kun selvitetään mitä osaamista organisaatiossa tarvitaan. Tämän selvittämiseen voidaan käyttää osaamisen työvälinettä, osaamiskarttaa, johon kuvataan kaikki organisaation olemassa olevat ja tulevaisuudessa tarvittavat osaamiset.
Osaamisesta, osaamisen määrittämisestä ja kehittämisestä on hyvä luoda yhteinen käsitteistö ja ajattelumalli. Osaamisalueet on tärkeä laatia organisaation vision ja strategian pohjalta. Osaamisalueet tulee kuvata mahdollisimman konkreettisina, arvioitavissa olevina osaamiskuvauksina. Osaamisalueiden kartoituksen jälkeen voidaan tietoja hyödyntää kehityskeskustelujen pohjana, laadittaessa ja toteutettaessa kehityssuunnitelmia, rekrytoinnissa, perehdyttämisessä ja henkilöstön oman työn hallinnan ja osaamisen itsearvioinnin tukena.
Suunnitelmallisella henkilöstön osaamisen kehittämisellä varmistetaan, että organisaatiolla on oikeita henkilöitä oikeassa paikassa oikeaan aikaan ja että heillä on oikeita taitoja, tietoja ja valmiuksia tehdä sitä työtä, joka on organisaation kannalta tarkoituksenmukaista nyt ja tulevaisuudessa.
Osaamisen johtaminen on tuottavuuden ja työhyvinvoinnin näkökulmasta keskeistä. Strategialähtöisellä osaamisen johtamisella saadaan aikaan tuottavuutta ja työhyvinvointia. Työhyvinvointi on motivaatiota ja innostuneisuutta sekä joustavuutta työssä.
Resilienssi-käsite tarkoittaa työssä joustavuutta. Se tarkoittaa työantajalle ja työntekijälle hieman eri asioita. Työntekijä toivoo unelma työtä, työpaikkaa ja työelämää: ihmiset toivovat osallisuutta, erilaisuutta, työn arvostusta, vapautta, luottamusta sekä arvotuntemusta. Myös hyveet ja arvot ovat tärkeitä. Yksilöiltä vaaditaan omaa vastuuta ja kykyä pitää huolta siitä, että oma osaaminen on oikeassa suhteessa organisaation strategiaan. Työnantaja odottaa joustavuutta reagoida markkinoiden kysyntään työntekijältä organisaation strategian tavoitteiden toteuttamiseksi.
Organisaation johdon rooli on sanoittaa ja näyttää suuntaa työntekijöille. Se jakaa vision ja näyttää keinot päästä tavoitteisiin. Johdon on pyrittävä osallistamaan työntekijät. Sen tehtävänä on rakentaa kulttuuri, jossa ihmiset kukoistavat. Työntekijöillä on oikeus vaatia parempaa johtamista. On kuitenkin huomattava, että tietty epävarmuuden sietokyky on nykypäivää työelämässä sekä työntekijän että työantajan näkökulmasta. Tämä vaatii osaamista, erityisesti asennetta ja persoonaa.
Esimerkkejä:
- Palvelu = hyvä mieli.
- Asiakas ensin – tuotekehitys sitten.
- Aseta tavoite, kehu, kiitä, kannusta (kolme koota) ja ohjaa oikeaan suuntaan.
Empatia ja intuitio yhdistyvät johtamiseen. Ne ovat tulevaisuuden voimia. Tunneäly (emotional intelligence) tarkoittaa kykyä ymmärtää ja hallita tunteita sekä käyttää emotionaalista tietoa hyväksi tehokkaasti toiminnassa. Se sisältää viisi osa-aluetta: empatian, itsemotivaation, itsetietoisuuden, itsesäätelyn ja sosiaaliset taidot.
“The ability to understand and manage emotions and to use emotional knowledge to enhance thought and deal effectively with tasks. Components of emotional intelligence include empathy, self-motivation, self-awareness, self-regulation, and social skill. Emotional intelligence is a measurement of one’s ability to socialize or relate to others.” Year introduced: 2010, PUBMED MeSH.
Osaaminen on keskeinen tekijä liiketoiminnan menestyksessä. Henkilökohtainen osaaminen ja tavoitteiden esille tuonti ovat oleellista. Osaamiseen kuuluu substanssiosaamisen taidot ja yleiset työelämätaidot, eli esimerkiksi sote-alalla ns. kliiniset taidot ja ammatilliset taidot. Itse ei tarvitse osata kaikkea. Erityisesti osaaminen ja asenne ovat keinot menestykseen.
Palkitseminen
Palkitseminen koetaan tarpeelliseksi työelämässä. Se voi olla aineetonta, aineellista ja aiheellista. Nykyajan palkitseminen on erilaista kuin ennen. Uudenlaisella palkitsemisella voidaan vaikuttaa työntekijöiden tuloksellisuuteen ja työkykyyn. Keskeistä on se, että itse työ on mielekästä. Yksilöllinen räätälöity palkitseminen vaikuttaa työurien pituuteen. Esimerkkejä tällaisesta räätälöidystä palkitsemisesta ovat vapaa-aika sekä työaikajoustot.
Palkitsemisen halutaan olevan yllätyksellistä ja ennalta-arvaamatonta. Sitä halutaan käyttää monipuolisesti ja tehokkaasti hyväksi. Raha on kuitenkin edelleen eniten käytetty palkitsemisen muoto.
Osaamisen arviointi pähkinänkuoressa
Osaamista on arvioitava säännöllisesti ja erilaisilla menetelmillä. Keskeisimmät arviointimenetelmät ovat itsearviointi, vertaisarviointi, esimiesarviointi ja testit (tietotesti, osaamisen näytöt). Osaamisen arviointia suunnitellessa on mietittävä mikä on arvioinnin idea: arvioinnin tavoite, sopivat arviointimenetelmät, missä arviointi tapahtuu, ketkä arviointiin osallistuvat, miten arviointia käytetään hyödyksi ja miten arviointi ohjaa eteenpäin.
Arviointi on aina vaativaa ja vaikeata. Se perustuu luottamuksellisuuteen työntekijöiden ja työnantajan välillä. Arviointi ja palautteen anto vaativat mm. hyvää eettistä osaamista.
Osaamisen kehittäminen
Osaava henkilöstö on organisaation tärkein voimavara. Osaamisen varmistaminen lisää työhön sitoutumista ja työhyvinvointia. Organisaation osaamisen varmistaminen ja sen kehittäminen ovat johdon ja työntekijöiden yhteinen asia.
Osaaminen voidaan varmistaa ja sitä voidaan kehittää erilaisilla tavoilla. Esimerkkeinä tässä on mainittu SoteNavi-hankkeessa mukana olleissa organisaatioissa käyttöön otettuja osaamisen kehittämisen tapoja kehityskeskusteluprosessin kehittämisessä. Näitä ovat vertaisarvointi ja ryhmäkehityskeskustelut.
Vertaisarviointi
Eräässä organisaatiossa otettiin testaukseen kehityskeskusteluprosessissa vertaisarviointi. Ennen kehityskeskustelua kerättiin kaikilta työntekijöiltä erillisellä lomakkeella nimellä osaamiskartan mukainen vertaisarviointi työntekijöistä. Esimies käsitteli vertaispalautteen ennen kehityskeskustelua yleistämällä palaute osaamiskarttaan nimettömänä. Vertaispalautetta käytettiin hyväksi kehityskeskustelussa ja osaamisen arvioinnissa sekä kehittämiskohteiden nimeämisessä yksilölle ja työyhteisölle. Vertaisarvioinnin anto ohjeistettiin tarkkaan, arviointia ei käytetty muuhun tarkoitukseen eikä arviointeja säilytetty. Vertaisarviointi vaatii työyhteisöltä kypsyyttä ja tiettyä sosiaalista osaamista. Lisäksi työyhteisön koko vaikuttaa. Työyhteisö ei voi olla liian pieni eikä liian iso. Tämä organisaatio oli noin 10 hengen kokoinen työyhteisö.
Ryhmäkehityskeskustelu
Miksi ryhmäkehityskeskustelu?
Ryhmäkehityskeskusteluissa kehitetään organisaatiota, vahvistetaan johtamis- ja vuorovaikutustaitoja ja pohditaan yhteisiä tavoitteita. Tutkimusten mukaan kehityskeskusteluilla on vaikutusta työhyvinvointiin ja työssä jaksamiseen.
Mitä kannattaa huomioida?
Keskustelujen tulisi olla säännöllisiä perustua avoimuudelle, luottamukselle ja rehellisyydelle. Sekä esimiehen että työntekijän tulee valmistautua etukäteen keskusteluun.
Miten prosessi kannattaa rakentaa?
Toteutuksessa noudatetaan systematiikkaa ja useimmiten käytetään kirjallista lomaketta, joka ohjaa keskustelua. Kehityskeskusteluprosessissa on kolme vaihetta; valmistelu-ja suunnitteluvaihe, toteutusvaihe sekä seuranta- ja arviointi.
Mitä esimiehen ja työntekijöiden tulee huomioida?
Dialogissa tapahtuvan kehityskeskustelun mahdollisuudet ovat erinomaiset. Esimiehen tehtäviin kuuluu etukäteisjärjestelyjen suorittaminen ja keskustelun vetäminen. Työntekijän on hyvä pohtia etukäteen omaa työtehtävää ja yhteistyön merkitystä.
Lyhyesti konkreettisen toteutuksen vinkkejä:
Ryhmäkehityskeskustelu on ammatillinen, ennalta sovittu vuorovaikutustilanne.
Perusasioiden tarkistuslista:
- Keskustelun aika ja paikka
- Tarvittavat materiaalit työntekijöille ajoissa
- Keskustelun pituus (2-3h)
- Mitä asioita otettava ehdottomasti esiin
- Kuinka käytettävä aika jaetaan eri asioiden kesken
- Miten keskustelusta saadaan positiivinen tapahtuma
- Miten motivoida ihmiset osallistumaan
- Miten käsitellään mahdolliset erimielisyydet
- Kuinka muistaa itse puhua vähän ja antaa työntekijöille enemmän puheaikaa
- Laadittava tarvittavat lomakkeet
Tulevaisuuteen varautuminen
Osaamista voidaan lisätä hankkimalla uusia osaajia, tekemällä yhteistyötä tietyn alan osaajien kanssa ja kehittämällä oman henkilöstön osaamista. Organisaation osaamisen kehittämisessä on hyvä pysähtyä miettimään organisaation ydintehtäviä ja kaikkien yhteistä käsitystä niiden toteuttamisesta. Tällaisen osaamiskartoituksen lisäksi kehittämisessä on hyvä pohtia myös tulevaisuutta: millaista työ on, mikä on tärkeää organisaatiossa esimerkiksi viiden vuoden kuluttua, millaista osaamista se vaatii ja miten sitä osaamista voidaan hankkia.
Tulevaisuusvisioinnin avulla pystytään suunnittelemaan osaamisen kehittämistä ja varautumaan paremmin tuleviin muutoksiin. Tulevaisuusvisioinnissa on hyvä huomioida oman organisaation muutosten lisäksi myös organisaation ulkopuolella tapahtuvat muutokset, kuten esimerkiksi erilaiset megatrendit, terveyspalvelujärjestelmän muutokset, teknologian kehittäminen ym. Tulevaisuuteen varautumisessa voi hyödyntää myös erilaisia raportteja kuten esimerkiksi Optimoitu sote-ammattilaisten koulutus- ja osaamisuudistus -selvitys.
Pohdintatehtävät
- Kenen vastuulla on työntekijän kouluttaminen?
- Minkälaiset ovat nykypäivän oikeat alaistaidot tai työelämätaidot?
- Minkälaisia haasteita organisaatiossa on osaamisen johtamisessa?
Kehityskeskusteluprosessi:
- Minkälainen on hyvä kehityskeskustelutilaisuus?
- Minkälainen on hyvä työntekijä?
- Minkälainen on hyvä johtaja?
- Minkälainen palkitsemiskäytäntö olisi hyvä organisaatiossa?
Lähteet
Alaräsänen P 2014. PALKITSEMINEN TYÖELÄMÄSSÄ Palkitsemisen todellisuus suomalaisilla työmarkkinoilla johtavassa asemassa työskentelevien näkökulmasta: Lapin yliopisto. Kasvatustieteiden tiedekunta. Saatavilla www-muodossa: https://lauda.ulapland.fi/bitstream/handle/10024/61687/Alaraisanen_ActaE%20147.pdf?sequence=2
Euroopan parasta työelämää / Työelämä 2020, 7.6.2017 Helsinki.
Kajander-Unkuri s 2015. Nurse competence of graduating nursing students. Turun yliopisto. Hoitotieteen laitos. Turun yliopiston julkaisuja. Sarja D. Osa 1158.
Hanhinen T 2010. Työelämäosaaminen: kvalifikaatioiden luokitusjärjestelmän konstruointi. Tampereen yliopisto. Kasvatustieteiden laitos. Saatavilla www-muodossa: https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/66674/978-951-44-8290-8.pdf?sequence=1
Lakanmaa R-L 2012. Competence in intensive and critical care nursing – development of a basic assessment scale for graduating nursing students. Turun yliopisto. Hoitotieteen laitos. Turun yliopiston julkaisuja. Sarja D. Osa 1014.
Pubmed 2018. Emotional intelligence. MeSH-termit. Saatavilla: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/mesh/?term=emotional+intelligence (luettu 4.12.2018)