logo-vipuvoimaa-eulta
logo-elinkeino-liikenne-ja-ymparistokeskus

Laadukas palvelu ja tyytyväinen asiakas

Liitteenä tehtäväpohjat:

  1. Organisaation perusta: visio, missio, arvot ja strategia
  2. Arvolupaus: value proposition canvas
  3. Liiketoimintamalli
  4. Prosessikuvaus: service blueprint

Tervetuloa

Palvelumuotoilussa on kyse siitä, miten asiakkaan toiveet ja liiketoiminnan näkökulmat voidaan yhdistää kaikkien eduksi. Teollisuus ja suuret palveluorganisaatiot ovat jo pitkään hyödyntäneet palvelumuotoilua ja Lean -ajattelua. Miksi myös pienet sosiaali- ja terveysalan yritykset ja järjestöt eivät voisi käyttää näitä kehittämismalleja omassa toiminnassaan?

Tavoiteltavat hyödyt:

  • ymmärrys muuttuvista markkinoista ja tulevaisuuden palveluista
  • laadukkaat, asiakkaiden tarpeisiin vastaavat palvelut ja tyytyväiset asiakkaat
  • omien palvelujen erottuminen kilpailijoiden palveluista
  • palveluprosessien hiominen tehokkaiksi
  • henkilöstön parempi sitoutuminen ja työhyvinvointi
  • kilpailukyky asiakkaista ja osaavasta henkilöstöstä

Tässä valmennusmateriaalissa palvelumuotoilun prosessi on jaettu neljään osaan ja siihen on yhdistetty Lean -ajattelua. Materiaali sisältää teoriaosia ja esimerkkejä niiden soveltamisesta. Palvelumuotoilussa pyritään visualisuuteen, joten materiaalissa on myös pohjia ja niiden käyttöohjeita, joiden avulla voitte tehdä omaa kehittämistänne.

Yhden valmennusmateriaalin osan toteuttaminen ei vielä tee palveluistanne ylivoimaisia. Siihen vaaditaan koko palveluprosessin hiomista aina asiakasymmärryksen hankkimisesta suunnitteluun, tuotantoon, markkinointiin ja arviointiin asti. Ja jälleen prosessin aloittamista alusta eli jatkuvaa kehittämistä.

Tehtävät

Sosiaali- ja terveysalan palvelumuotoilussa yksi suuri haaste on, että palvelua käyttävä asiakas voi olla toinen kuin maksaja. Kun teette asiakasprofiileja, arvolupausta, palvelupolkua, liiketoimintamallia, markkinointisuunnitelmaa jne., teidän on aina muistettava, että palvelunne pitää vastata molempien, sekä käyttäjän että maksajan tarpeisiin. Myös toiveet palvelusta voivat erota toisistaan. Pohtikaa, onko teidän tapauksessanne näin ja tehkää tarvittaessa palvelumuotoiluprosessi molemmista asiakasnäkökulmista.

Tehtäviä kannattaa tehdä työpajoissa, jotta saadaan mahdollisimman paljon hyödynnettyä henkilöstön osaamista. Parhaimmillaan palvelumuotoiluprosessi ja tämän valmennusmateriaalin tehtävät toimivat koulutuksena ja perehdytyksenä siihen miksi ja miten teillä tätä työtä tehdään.

Palvelumuotoilu ja Lean -ajattelu

Palvelumuotoilu tuo muotoilusta tutut toimintatavat palveluiden kehittämiseen ja yhdistää ne perinteisiin palvelun kehittämismenetelmiin. Palvelumuotoilu on systemaattinen prosessi, jolla muodostetaan kokonaiskuva palveluun vaikuttavista osatekijöistä ja kehitetään liiketoimintaa. Osatekijöitä ovat muun muassa asiakkaat, asiakaspalvelijat sekä ympäristö, joka voi olla fyysinen tai digitaalinen. Palvelu on palveluntarjoajan ja asiakkaan vuorovaikutustilanne. Palvelumuotoilussa on kyse siitä, miten asiakas- ja liiketoiminnan näkökulmat voidaan yhdistää kaikkien eduksi.

Palvelumuotoilua tarvitaan muun muassa:

  • Kohdistamaan paremmin palveluja ja tuotteita asiakkaiden tarpeisiin
  • Luomaan vaikuttavampia, laadukkaampia ja tehokkaampia palveluja
  • Antamaan organisaatioille ymmärrystä muuttuvista markkinoista
  • Tulevaisuuden palvelujen suunnitteluun
  • Erottamaan palvelut kilpailijoiden palveluista

Lean ei ole kehittämismenetelmä vaan johtamisfilosofia. Se on peräisin Toyotan autotehtaalta, jossa sitä kutsutaan Toyota Production System (TPS) termillä. Teollisuudesta Lean -ajattelu on rantautunut myös esimerkiksi suuriin palveluorganisaatioihin kuten sairaaloihin. Lean -ajattelu korostaa virtausta ja keskeisten prosessien sujuvuutta. Sen tavoitteena on, että organisaatio tuottaa arvoa sekä asiakkaalle, että työntekijöille.

Leanin tarkoitus on parantaa työskentelyolosuhteita ja antaa työntekijöille mahdollisuus osallistua kehitystyöhön, ei toimia kustannusten säästöohjelmana. Esimerkiksi työturvallisuuteen ja ergonomiaan panostaminen on yksi keino poistaa hukkaa eli turhia sairauslomia.

Sekä Lean -ajattelussa että palvelumuotoilussa tuotteen tai palvelun arvo määritellään aina asiakasnäkökulmasta. Näin voidaan arvioida, mitkä asiat ovat asiakkaalle tärkeitä ja mistä hän on valmis maksamaan. Asiakasarvoa kasvattaa se, että asiakas saa palvelua nopeasti, se on virheetöntä ja hänen asiansa tulee ratkaistuksi. Lisäksi asiakassuhteen jatkumisen kannalta asiakkaan kokemus palvelusta on merkittävä.

Mikä on tavoitteenne?

Ennen kuin voitte lähteä kehittämään palvelujanne, teidän pitää tietää mikä on yhteinen tavoitteenne. Parhaaseen tulokseen pääsette, kun tavoitteita ja arvoja työstetään koko henkilöstön voimin aina visiosta alkaen. Tällöin henkilöstön on mahdollista sitoutua tavoitteeseen ja toteuttaa arvoja omassa työssään. Paras tapa tähän on työpajatyöskentely, jossa on mahdollisuus runsaaseen vuoropuheluun.

Sanat visio, missio, strategia ja arvot saavat kaikki haukottelemaan ja ehkä sinäkin juuri harkitset hyppääväsi tämän osan yli. Jos kuitenkin tavoittelette menestystä, yrityksessänne pitää olla yhteinen käsitys siitä, minne olette matkalla. Teillä on oltava yhteinen käsitys siitä, miksi tätä työtä tehdään, mikä on tavoitteenne ja miten siihen päästään. Ilman tätä ymmärrystä yritys on kuin ajelehtiva laiva ilman selvää suuntaa ja päämäärää. Kilpailukykyä ei voi parantaa, ellei tiedä mitä on tekemässä. Ja on tärkeää osata myös kertoa se!

Nämä asiat on teillä ehkä joskus jo tehty, mutta onko henkilöstönne sisäistänyt ne? Onko jokin muuttunut: organisaatio, toimintaympäristö, toimijat? Visio saavutettu? Ajoittain on tarpeellista päivittää asiat, avata ne uudelleen tähän päivään tai vain palauttaa ne mieleen.

Visio – tulevaisuuden tavoitetila, mistä haaveilette organisaationne tai yhteiskunnan osalta

  • Mikä on tavoitteenne, minne olette matkalla?
  • Millainen yrityksenne on 2-5 vuoden kuluttua?
  • Hyvä visio on tiivistetty yhteen lauseeseen.
  • Hyvä visio on kunnianhimoinen ja rohkea.
  • Hyvä visio on realistinen, johdonmukainen ja uskottava.

Esimerkkejä visioista:

Vetovoimaisin työeläkekumppani” (Ilmarinen vuonna 2020)

”Tahdomme olla maailmanluokan muutosyhtiö.” (Trainers` house)

”Hyvinvointia työstä. Visiomme on, että työstä syntyy hyvinvointia työpaikoille, yksilöille ja koko yhteiskunnalle.” (Työterveyslaitos)

”Asukkaan täysi osallisuus” (ASPA-säätiö)

Yhdenvertainen ja esteetön Suomi” (Invalidiliitto)

Toimintakykyisenä kotona.” (Eksote)

Missio – Olemassaolon tarkoitus

  • Mikä on tehtävänne?
  • Missio on organisaation toiminta-ajatus

Mission ja vision ero löytyy katsantokannasta: visio on haave, millainen organisaationne tai yhteiskuntamme teidän avullanne on tulevaisuudessa. Missio taas kuvaa päivittäisen työnne perustehtävää. Mitä te teette vision saavuttamiseksi.

Esimerkkejä missioista:

”Missiomme on auttaa ihmistä toteuttamaan ja rakastamaan yhteistä tarinaa niin, että tärkeimmästä tekemisestä tulee totta.” (Trainers` house)

”Hyvä ruoka – Parempi mieli” (Atria)

 ”Taistelemme terveemmän elämän puolesta” (Terveystalo)

”Aspa edistää vammaisten ihmisten ja mielenterveyskuntoutujien yhdenvertaisuutta ja täyttä osallisuutta yhteiskunnassa sekä heidän oman tahtonsa kuulumista ja toteutumista heitä koskevissa asioissa.” (ASPA -säätiö)

”Eksoten perustehtävänä on tukea asiakasta edistämään omatoimisesti hyvinvointiaan ja terveyttään, ja tarjota hänelle palvelutarpeeseen perustuvat ja vaikuttavat sosiaali ja terveyspalvelut kuntien hyväksymän rahoituksen mukaisesti.”

Arvot – Millä asenteella tätä työtä tehdään?

  • Hyvä määrä organisaation arvoja on 3-5 kpl. Kaikkien tulisi pystyä muistamaan ne ulkoa ja kertomaan, miten ne omassa työssänne näkyvät.
  • Arvot kuulostavat usein kliseisiltä. Miettikää voiko ne muotoilla konkreettisemmin, kuten:

Asiakaslähtöisyys arvona on palveluorganisaatioiden ja niiden kehittämisen perusta. Sen voi sanoa myös ”Yhdessä asiakkaan kanssa”

Edistyksellisyys arvona voisi muotoilla myös ”Rohkeus uudistua”.

Esimerkkejä arvoista:

Osaaminen ja välittäminen” (Terveystalo)

”Olemme aidosti kiinnostuneita asiakkaista ja kuluttajista, haluamme menestyä,
tuotamme laatua – luotamme brändiimme, olemme innostuneita työstämme.”
(Atria)

”Asiakas ja laatu – kaikessa mitä teemme” (K-ryhmä)

Strategia – Miten tavoitteisiin päästään?

Strategia on kuin kartta, jonka avulla yrityksen henkilöstö pystyy arkisissa päätöksissään suunnistamaan kohti yhteistä visiota.

  • Miten tavoittelette kilpailuetua?
  • Strategiassa tulisi viitoittaa toimintaa ainakin asiakkaan, henkilöstön ja talouden näkökulmista.
  • Strategian tulee olla konkreettinen ja toteutettavissa käytännössä.
  • Strategian tulee olla tiivistetty muutamaan lauseeseen.
  • Strategiassa tulisi sanoa: ketkä tekevät, mitä tehdään, kenelle ja miten.
  • Hyvin laaditun strategian pohjalta on mahdollista laatia konkreettinen toimintasuunnitelma, asettaa tavoitteet ja mittarit toiminnan menestymiselle.

Esimerkkejä strategioista:

” Ylivertainen palvelukokemus, vahvimmat asiakassuhteet, halutuin työntekopaikka osaajille, paikallisesti laadukkain ja valtakunnallisesti tehokkain, mitattua vaikuttavuutta, vastuullinen yhteiskunnan uudistaja” (Terveystalo)

”Palvelemme digitaalisesti, tarjoamme parhaat asiakasedut, sijoitamme tuottavasti ja onnistumme yhdessä” (Ilmarinen)

”Innostava ja vetovoimainen työpaikka, asiakkaan omatoimisuuden tukeminen, palveluiden saatavuuden helpottaminen, sosiaalisen osallisuuden lisääminen ja talouden tasapaino” (Eksote)

Tehtävä: Organisaation perusta. Visio, missio, arvot ja strategia (pohja Liite 1)

Organisaation onnistuminen näissä edellyttää, että henkilöstöä osallistetaan mukaan. Työskentelyn tavoitteena on ymmärtää, mistä on kyse ja miten yhteiset tavoitteet muodostuvat. Aluksi osallistujille pitää avata, mitä nämä termit tarkoittavat. Siihen löytyy runsaasti lisämateriaalia netistä.

Työskentelyn voi aloittaa siitä teemasta (laatikosta), joka vaikuttaa helpoimmalta. Näin saadaan ajattelu herätetyksi. Tai isommalla joukolla voidaan antaa eri teemojen sisältöjä pohdittavaksi eri ryhmissä ja vaihtaa tehtäviä esimerkiksi Learning cafe -menetelmällä, jossa on neljä pöytää ja jokaisella pöydällä oma teemansa aiheena. Ryhmät kiertävät pöydästä toiseen ja kirjoittavat isolle paperille, mitä ajatuksia kysymys herättää. Tuotoksia pohditaan yhdessä, karsitaan ja sisältö tiivistetään muotoon, jonka kaikki voivat ymmärtää ja muistaa. Pienissä organisaatioissa tämä tiivistäminen voidaan tehdä yhdessä, isoissa organisaatioissa johto muotoilee yleensä koko organisaation yhteisen ”tuotoksen” ja palauttaa sen jälleen ryhmiin käsiteltäväksi.

Palveluja kehittämään

Kun organisaation tavoite (visio) ja keinot (strategia) on määritelty, teillä on suunta kehittämiselle ja voitte lähteä kehittämään asiakkaan tarpeita vastaavia palveluja. Kaiken kehittämisen pitää palvella suurta tavoitettanne ja keinojen perustua organisaationne arvoihin ja strategisiin linjauksiin.

Palvelujen kehittämisessä perusarvo on ”Yhdessä asiakkaan kanssa”. Asiakaspalveluhenkilöstöllä on myös ensikäden tietoa asiakkaiden tarpeista. Olennaista on, että kaikissa palvelunne kehittämisen vaiheissa ovat mukana nämä kaksi asiantuntijaryhmää: asiakkaat ja henkilöstö. Näiden lisäksi voidaan hyödyntää myös muita asiantuntijoita ja sidosryhmiä.

Palvelumuotoiluprosessi
Palvelumuotoiluprosessi rakentuu neljästä osasta

Palvelujen kehittämisen tulee olla jatkuvaa. Pieniä parannuksia tehdään päivittäin, arvioidaan ja palautteen perusteella kehitetään edelleen. Kun koko kehittämisen kehä on tehty, on taas opittu jotakin lisää asiakkaan tarpeista. Asiakasymmärryksen hankinnassa on kuvattu lyhyesti menetelminä kyselyt, haastattelut, luotaimet ja havainnointi. Nämä ovat myös palvelun arvioinnin menetelmiä, joista jälleen saatte lisäymmärrystä asiakkaistanne.

Asiakasymmärrys, sidosryhmät ja ongelman määrittely

Tässä osassa etsitään vastauksia kysymyksiin:

  • Minkä asiakkaan ongelman tai tarpeen palvelunne pitäisi ratkaista?
  • Mikä on asiakkaan todellisuus, mitkä ovat hänen odotuksensa ja tarpeensa? Miksi hän hankkisi palvelunsa teiltä? Mikä häntä motivoi? Mistä asiakasarvo hänelle muodostuu?
  • Ketkä ovat kumppaninne ja mistä löydätte asiakkaanne?

Huolella tehdyt asiakasprofiloinnit ja sidosryhmäkartat luovat pohjan myöhemmin myös palvelunne markkinoinnille.

Asiakasymmärryksellä tarkoitetaan tietoa asiakkaiden todellisuudesta. Miten asiakkaat elävät ja toimivat? Mikä heitä motivoi ja millä asioilla on merkitystä heidän valinnoissaan? Mistä asiakasarvo heille muodostuu?

Palveluissa arvo asiakkaalle (käyttöarvo) muodostuu vuorovaikutuksessa palvelujen käyttäjän ja palveluntuottajan tilojen ja välineiden sekä henkilökunnan (resurssien) välillä. Siksi käyttäjän on oltava mukana jo palvelujen suunnitteluvaiheessa, jotta voidaan ymmärtää mistä hän on valmis maksamaan.  Yleisesti on tunnistettu ainakin neljä asiakasarvon ulottuvuutta, jotka vaikuttavat asiakkaan valintoihin.

  • Toiminnallinen arvo: palvelun kyky vastata asiakkaan tarpeisiin. Tähän kuuluvat prosessin sujuvuus, saavutettavuus, tehokkuus ja monipuolisuus. Tuottaako palvelu sen arvon, jonka se on luvannut ja josta asiakas maksaa? Esimerkiksi kotipalvelun toimivuus: riittävä apu asiakkaalle sopivaan aikaan.
  • Emotionaalinen arvo: miten asiakas kokee saamansa palvelun miellyttävyyden, helppouden, kiinnostavuuden, tunnelman ja tyylin. Tässä on henkilökunnalla tärkeä rooli, kohtaamiset ovat merkittäviä, mutta samoin myös toimitilojen viihtyvyys ja esimerkiksi nettisivujen selkeys.
  • Taloudellinen arvo: hinta ja palvelun käytön kustannukset. Asiakas maksaa palvelusta jotain suoraan ja usein myös välillisesti, esimerkiksi matkakuluina ja käytettynä aikana.
  • Symbolinen arvo kertoo, miten hyväksyttävänä asiakas kokee palvelun käyttämisen. Symbolisesta arvosta on kyse silloin kun suositaan esimerkiksi luomua, paikallista, järjestötaustaista tai kotimaista palveluntuottajaa.

Kun kehitätte palvelua, tulisi huomioida kaikki nämä neljä arvoa. Asiakkaan pitää kokea, että palvelu vastaa hänen tarpeisiinsa ja sopii hänen arvoihinsa. Henkilöstö ja toimitilat ovat mukavat ja hinta on sopiva. Tämä kaikki koskee myös maksaja-asiakasta silloin, kun palvelu ostetaan toiselle käyttäjälle. Sote -alan palveluiden kilpailutus on painottanut taloutta ja toiminnallisuutta, mutta tulevaisuudessa, kun palvelusetelien myötä asiakkaiden valinnanvapaus lisääntyy, emotionaalinen ja symbolinen arvo ovat hyvin merkityksellisiä.

Asiakastiedon keräämisen menetelmiä

Asiakastiedon keräämisessä on muistettava GDPR -säädökset. Kaikesta tiedosta, josta on henkilö tunnistettavissa, pitää olla rekisteriselosteet ja henkilön lupa niiden tallettamiseen sekä lupa, miten niitä saadaan käsitellä ja käyttää.

Asiakasrekisterit, jotka muodostuvat asiakaskäynneistä, ovat luonnollisesti hyviä tietopankkeja. Mitä tietoa teillä jo on asiakkaistanne? Ja miten niitä on lupa hyödyntää?

Kyselyjen avulla on mahdollista kerätä suurikin otos asiakkaiden tarpeista ja toiveista. Niillä voidaan saada myös tietoa, jolla voidaan kuvata tyypillisiä asiakkaitanne: ikä, sukupuoli, työmarkkina-asema, jne.

Haastattelujen etuna on se, että voidaan saada kyselyjä monitahoisempia vastauksia ja pyytää lisäselvennyksiä tai perusteluja vastauksiin. Asiakasymmärryksen keräämiseksi haastattelulle on hyvä olla valmiit kysymykset (lomakehaastattelu) tai ainakin teemat ohjaamassa keskustelua. Lomakehaastattelussa kysymysten muoto, järjestys ja vastausvaihtoehdot ovat ennalta määrättyjä, kun taas teemahaastattelussa keskustelu on vapaampaa ja aiheiden järjestys voi vaihdella.

Havainnoimalla voidaan myös nähdä, miten asiakkaat palveluissa kulkevat ja toimivat. Havainnoinnin tueksi on hyvä laatia tarkistuslista, johon havainnoijan on helppo merkitä, miten asia sujui. Esimerkiksi ilmoittautumisautomaatin käytössä havainnoidaan seuraavia: miten ihmiset suhtautuivat siihen, kuinka moni ei käyttänyt, oliko ilmoittautumisessa ongelmia, selvisikö asiakas ilmoittautumisesta vai tarvitsiko apua jne.

Luotaimilla tarkoitetaan eräänlaisia päiväkirjamenetelmiä. Palvelun käyttäjiä pyydetään kirjoittamaan päiväkirjaa ennalta annettujen tehtävien mukaan. Perinteisen päiväkirjan kirjoittamisen sijaan toiminnat ja kokemukset voidaan visualisoida esimerkiksi kartan avulla, johon merkitään käytetyt reitit tai paikat, nettisivustolla, johon voi lähettää kuvia tai palautemateriaalina, johon käyttäjä voi merkitä kuvin tai värein tunnelmia ja kokemuksia. Seurantajakso määräytyy palvelun mukaan. Tämä sopii hyvin esimerkiksi asumispalveluiden tai muuten usein toistuvan palvelun arviointiin.

Kokemusasiantuntijoilta voidaan saada arvokasta käyttäjäasiakastietoa ja heitä kannattaa hyödyntää kaikissa kehittämisen vaiheissa aina asiakasymmärryksen keräämisestä arviointiin. Sote -alan palveluihin kokemusasiantuntijoita voi löytää esimerkiksi kohderyhmän järjestöistä.

Benchmarking on menetelmä, jota kannattaa myös hyödyntää. Sen avulla voidaan oppia toisilta hyviä käytäntöjä ja välttää toisten tekemiä virheitä. Esimerkiksi asiakastiedon keräämisen käytäntöjä voidaan omaksua toisilta tai ratkaista vaikkapa kommunikaation ongelmiin liittyviä tiedon keräämisen haasteita.

Asiakasprofilointi asiakkaiden tarpeiden kuvaamiseen

Asiakasprofiloinnilla etsitään vastauksia seuraaviin kysymyksiin:

  • Millaisia ovat tyypilliset asiakkaanne?
  • Miksi he ovat asiakkaitanne? (Mitä arvoa heille tuotatte?)
  • Millaisia asiakkaita haluatte lisää? Keitä voisitte palvella?
  • Onko teillä käyttäjä- ja maksaja-asiakas erikseen?

Asiakasprofiilien avulla kehitetään palvelua vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin ja voidaan alustavasti tuottaa markkinoinnille tietoa siitä, mistä asiakkaan voisi tavoittaa.

Kerätyn asiakastiedon perusteella voidaan laatia tiivistettyjä asiakasprofiileja. Nämä profiilit sisältävät useimmiten kuvitteellisen nimen, valokuvan tai piirroksen, koulutuksen, persoonan kuvauksia, kiinnostuksen kohteita, käyttäytymistapoja ja ryhmälle tyypillisiä elämäntapoja. Asiakasprofiilin voitte kirjoittaa tarinan muotoon tai tehdä kuvitteellisia asiakaskortteja, jotka kuvaavat tyypillistä asiakastanne. Olennaista on tavoittaa seuraavia asioita: Miksi asiakas tulee teille? Mikä häntä motivoi? Mikä mahdollistaa palvelun käytön? Mitkä ovat mahdolliset esteet palvelun käytölle? Mitä arvoa hän teiltä odottaa?

Profiilikortti
Esimerkki työterveyshuollon asiakkaan profiilikortista
Profiilikortti
Esimerkki vajaatyökykyisen henkilön profiilista työllistämispalveluissa

Maksaja-asiakkaan profiilikortti voisi sisältää esimerkiksi seuraavat tiedot:

  • asiakasryhmä/ryhmät, joille palvelua hankitaan
  • mahdollisten käyttäjäasiakkaiden määrä (esimerkiksi pieni tai suuri ostaja)
  • sopimusmuoto: esimerkiksi tapahtuuko hankinta palvelusetelillä, suorahankintana vai kilpailutuksena
  • mahdolliset palvelu-/maksuluokat, esimerkiksi asumispalveluissa palvelutaso tai muu hinnoittelun peruste
  • laatuvaatimukset ja muut palvelulta vaadittavat ominaisuudet

Tehtävä: Asiakasprofilointi.

  • Millaista tietoa teillä jo on nykyisistä asiakkaistanne asiakasrekisterissänne? (huom. GDPR)
  • Millaista tietoa teillä on asiakastyytyväisyydestä? Asiakkaiden ongelmista ja toiveista?
  • Mitä tietoa teiltä puuttuu? Miten voitte sitä kerätä?
  • Kootkaa tieto asiakasprofiileiksi, joiden avulla voitte suunnitella palveluiden kehittämistä, kohdentamista ja markkinointia erilaisille asiakasryhmille, myös maksajille, vastaamaan juuri heidän tarpeitaan.

Sidosryhmäkartta toimijoiden kuvaamiseen

Sidosryhmäkartan avulla selvitetään mitä tulee ottaa huomioon toiminnassa:

  • Mistä potentiaaliset asiakkaanne löytyvät?
  • Mistä saatte kumppaneita?
  • Ketkä ovat kilpailijanne?
  • Miten sijoitatte maksajat = rahoittajat? (käyttäjäasiakkaat – maksaja-asiakkaat)

Sidosryhmiä ovat kaikki tahot, joiden kanssa yritys on tekemisissä, joihin sen toiminta vaikuttaa ja jotka vaikuttavat sen toimintaan. Ilman sidosryhmiä yritys ei voi toimia. Erilaisia ryhmiä on yrityksen sisällä ja ulkopuolella. Sisäisiä sidosryhmiä, ovat esimerkiksi johtajat, omistajat, työntekijät. Ulkopuolisia sidosryhmiä ovat esimerkiksi asiakkaat, kilpailijat, yhteistyökumppanit, rahoittajat, tavarantoimittajat, viranomaiset.

Sidosryhmäkartta voidaan piirtää kehämalliin, jolloin erilaiset sidosryhmät sijoitetaan sektoreihin ja tärkeät sidosryhmät lähelle ja vähemmän merkitykselliset sidosryhmät ulommalle kehälle. Sektoreita ja kehiä voi tarpeen mukaan olla useita sen mukaan, miten halutaan sidosryhmiä ja niiden merkitystä luokitella.

Sidosryhmätaulukko mindmap
Sidosryhmäkartta voidaan piirtää myös käsitekartaksi kuten tässä esimerkissä

Tehtävä: Sidosryhmäkartta

  • Kirjatkaa kartaksi kaikki ne tahot, jotka ovat toimintanne kannalta olennaisia, myös kilpailijat.
  • Puuttuuko sisäisestä sidosryhmistänne jokin ammattiryhmä? Verkostostanne jokin olennainen kumppani? Asiakasryhmä?
  • Mitkä sidosryhmät ovat tärkeimmät (kehämallissa lähimpänä)? Pitäisikö johonkin sidosryhmään panostaa enemmän (tuoda lähemmäs)?
  • Ketkä ovat pahimmat kilpailijanne? Miettikää, missä asioissa heiltä voi ottaa mallia, miten erotutte heistä?

Suunnittelu ja testaus

Tässä osassa etsitään vastauksia kysymyksiin:

  • Mistä arvo asiakkaillenne muodostuu palvelussanne? (arvolupaus)
  • Miten palvelu teillä toteutetaan? (palveluprosessi)
  • Miten palveluprosesseja voidaan tehostaa?
  • Mitä palvelun tuottaminen teiltä edellyttää? (liiketoimintamalli)
  • Miten toteutetaan palvelun testaukseen liittyvät konseptointi, prototypointi ja pilotointi?

Arvolupauksen muodostaminen

Arvolupaus määrittelee ja kuvaa tuotteen:

  • Kenelle se on tarkoitettu
  • Mitä hyötyä siitä on asiakkaalle (mitä arvoa se tuottaa)
  • Miten se on ainutlaatuinen ja eroaa muista vastaavista tuotteista.

Value Proposition Canvas on visuaalinen keino arvolupauksen muodostamiseen ja kuvaamiseen:

  • Asiakkaan tarpeet: ongelma, johon hän hakee palvelua, asiakkaan toiveet ja hyödyt sekä hänen palvelun hankintaan liittyvät pelkonsa ja esteensä. (asiakasprofilointi)

Kun on ymmärretty asiakkaan toiveet ja pelot, mietitään, miten niihin voidaan vastata. Näin voidaan löytää ne elementit, jotka tuovat asiakkaalle sen lisäarvon, joka on teidän kilpailuvalttinne muihin palveluntuottajiin nähden. Miten erotutte muista?

  • Miten organisaationne vastaa asiakkaan tarpeisiin eli mitä palvelua tarjoatte, miten se tuottaa asiakkaallenne arvoa ja poistaa hänen kokemiaan haittoja ja pelkoja (arvolupaus)
Arvolupaus
Value Proposition Canvas Osterwaldenia ym. (2014) mukaillen.

Tässä hammaslääkäripalvelun esimerkissä toiminnallinen arvo on avun saaminen hammaskipuun. Asiakasarvoa muodostuu myös siitä, että apua saa nopeasti kotipaikkakunnalta ja hoito on kivutonta. Markkinoinnissa korostetaan erikoistumista juuri pelkopotilaisiin (emotionaalinen arvo).

Tehtävä: Arvolupaus (pohja Liite 2)

  1. Malli aloitetaan täyttämällä asiakkaan ympyrään oikealle hänen tarpeensa. Mihin ongelmaan asiakkaanne hakee palvelua?
  2. Organisaation neliöön vasemmalle, mikä on palvelutuotteenne, joka vastaa asiakkaan tarpeeseen?

Palauttakaa mieleenne asiakasarvon ulottuvuudet: emotionaaliset, toiminnalliset, taloudelliset ja symboliset arvot ja miettikää niiden avulla:

  1. Mitkä ovat asiakkaanne toiveet, arvot? Mitkä ovat asiakkaanne kipupisteet? Esteet palvelun hankkimiselle?
  2. Miten ratkaisette haasteet? Mitä hyötyä asiakkaanne saa?

Kirjatkaa, miten teillä arvo muodostuu, mitä voitte luvata palvelustanne ja miten olette erilaisia ja parempia kuin kilpailijanne. Muistakaa taas, että käyttäjä ja maksaja voivat odottaa erilaisia asioita. Tarvitaanko siis kaksi eri tavalla muotoiltua/painotettua arvolupausta, vaikka palvelutuote on sama?

Liiketoimintamalli

Tässä vaiheessa teillä pitäisi olla tehtynä

  • asiakasprofiilit
  • määritelty asiakkaan ongelma ja palvelun tarve
  • analysoitu sidosryhmiä
  • mietitty palveluratkaisuja
  • mietitty arvolupausta

Liiketoimintamallissa tiivistetään tieto palvelun tuottamisesta kokonaisuudeksi ja mietitään myös resursseja, kustannuksia ja hinnoittelua.

Yleisesti käytössä on kaksi erilaista liiketoimintamallin kuvaamismallia: Lean Canvas ja Busines Model Canvas (BMC). Niissä on osaksi samoja elementtejä. Lean Canvas on tarkoitettu erityisesti uuden liiketoiminnan kuvaamiseen ja BMC:tä käytetään sekä olemassa olevan, että uuden mallin kuvaamiseen. Sovelluksia molemmista on paljon. Tässä valmennusmateriaalissa niissä olevia elementtejä on yhdistetty yhteen tauluun laajan kokonaiskuvan saamiseksi ja osien järjestys on muutettu niin, että täyttäminen tapahtuu vasemmalta oikealle, ylhäältä alas.

Tehtävä: Liiketoimintamalli (pohja Liite 3)

Jos teillä on käyttäjä- ja maksaja-asiakas, kannattaa miettiä, täytättekö molemmat asiakasryhmät samaan tauluun, vai pitääkö tehdä molemmille oma taulunsa.

Täyttöjärjestys:

  1. Asiakasryhmät ja heidän tarpeensa: erilaiset asiakasprofiilit (nykyiset asiakkaat, tavoiteltavat asiakkaat)
  2. Kanavat: Mistä ja miten asiakkaat tavoitatte? (sidosryhmät / asiakasprofiilit)
  3. Asiakassuhteet: Millaisia asiakassuhteita tavoittelette kunkin asiakasryhmän kanssa? Miten asiakkaat sitoutetaan ja olemassa olevista asiakassuhteista pidetään huolta? (sopimukset, tarjoukset)
  4. Palveluratkaisut: Millaisilla palveluratkaisuilla vastaatte asiakkaidenne tarpeisiin? Vastaako olemassa olevat palvelunne asiakkaiden tarpeisiin vai pitääkö kehittää uutta?
  5. Arvolupaus: Miten palvelunne tuottavat arvoa asiakkaalle? Miten ne ovat muita parempia?
  6. Avainresurssit: Mitä tarvitsette palvelunne tuottamiseen? (osaaminen, henkilöstö, tilat, välineet) Ovatko tarvittavat resurssit jo olemassa? Miten ne hankitte ja ylläpidätte?
  7. Avainmetriikat: Missä teidän ainakin on onnistuttava? Mitä mittaatte talouden lisäksi? Asiakastyytyväisyyttä? Henkilöstötilinpäätöstä? Nämä pohjautuvat organisaationne arvoihin ja strategisiin tavoitteisiin. Toteutuuko visionne, missionne ja strategianne?
  8. Avainkumppanit: Ketkä ovat toimintanne kannalta kriittiset kumppanit? Onko joku erityisen arvokas? Puuttuko teiltä joku olennainen kumppani?
  9. Kustannusrakenne: Mistä teidän menonne muodostuvat? (henkilöstömenot, hankinnat ja kiinteät menot)
  10. Tulovirrat: Mistä teille maksetaan? Ketkä voivat olla ostajia? (käyttäjä ja maksaja-asiakkaat)

Palveluprosessin kuvaaminen

Palveluprosessin visuaalisella kuvaamisella:

  • Saadaan kokonaisvaltainen tuotanto- ja asiakasprosessin kuvaus, jonka avulla voidaan tarkastella palvelukonseptia ja kehittää prosessia.
  • Saadaan näkyväksi asiakkaan ja työntekijän näkökulmat prosessissa.
  • Voidaan arvioida palvelutuotannon työmäärää, raaka-aineita ja kustannuksia.
  • Voidaan tunnistaa laadun arviointia varten ja toiminnan kannalta kriittiset tekijät ja asettaa niihin seuranta ja mittarit.

Palvelupolku on kuvaus siitä, miten asiakas ajallisesti kulkee palvelussa ja kokee palvelun vaihe vaiheelta. Polun vaiheita ovat esi-, ydin- ja jälkipalvelu. Ydinpalveluvaiheessa asiakas saa varsinaisen arvon. Palvelupolussa erilaiset tapahtumat (palvelutuokiot ja kontaktipisteet) seuraavat toisiaan. Palvelupolun alku on esimerkiksi ajan tilaamisessa ja polun päätös asiakaspalautteen antamisessa. Merkityksellisiä kontaktipisteitä voidaan löytää esimerkiksi havainnoimalla ja palautteen perusteella.

Palveluprosessin laajempi kokonaisuus muodostuu, kun palvelupolkuun lisätään vielä palveluntuottajan asiakkaalle näkymätön toiminta ja tukitoiminnot. Kokonaisuus visualisoidaan service blueprint kaavioksi.

Palvelutuokiot koostuvat lukuisista kontaktipisteistä. Näillä kaikilla palvelun tuottaja voi pyrkiä vaikuttamaan asiakkaaseen.

  • Ihmiskontaktipisteet ovat hetkiä, joissa asiakas kohtaa henkilökuntaa ja saa palvelua, joko kasvokkain tai nettipalvelussa.
  • Ympäristöt voivat olla fyysisiä tai virtuaalisia. Ne ohjaavat asiakkaan käyttäytymistä ja niillä voidaan vaikuttaa hänen mielialaansa. Näitä ovat esim. toimitilat tai ajanvarausjärjestelmä.
  • Esineet mahdollistavat palvelun käyttämisen. Esimerkiksi älylaite mobiilipalveluissa, nettitunnukset tai pankkikortti.
  • Toimintatavat tarkoittavat henkilökunnan sovittuja, palveluun kuuluvia käyttäytymismalleja. Miten asiakasta tervehditään, ohjataan, motivoidaan ja kiitetään.

Esimerkkinä pelkistetty lääkärikäynti service blueprint mallissa. Uutta palvelua kehitettäessä liian yksityiskohtainen malli vaikeuttaa kokonaiskuvan hahmottamista. Tarkemmat yksityiskohdat ovat tarpeen silloin, kun parannetaan olemassa olevaa palvelua. Yleensä palveluntuottajan asiakkaalle näkymättömät toimet ja tukiprosessit edeltävät itse palvelutapahtumaa. Huolella tehdyn service blueprintin avulla voidaan selkeästi nähdä, miten asiakas palvelussa toimii ja mitä se vaatii palvelun tuottajalta. Se paljastaa myös palvelun kipukohdat – ne asiat, joihin pitää palvelun kehittämisessä kiinnittää huomio. Tällaisia kipukohtia voivat olla esimerkiksi asiakkaiden odottaminen, henkilöstön hukkaresursointi, (= palvelun pullonkaulat) tai ne asiakkaat, jotka haluavatkin jotain muuta kuin on tarjolla.

Tehtävä: Palveluprosessi service blueprint -malliin (pohja Liite 4)

Palveluprosessia voitte työstää Excel-taulukkoon, suurelle paperille tai tussitaululle, johon osallistujat voivat kirjoittaa liimalapuille prosessin eri kontaktipisteitä ja toimintoja. Excelin ja liimalappujen etuna on se, että ne mahdollistavat kontaktipisteiden lisäämisen ja siirtelyn paikasta toiseen sitä mukaa kun ymmärrys kasvaa ja kuva täydentyy. Kuvan työstäminen voi kestää päiviä, jos kaikki ammattiryhmät käyvät lisäämässä oman osuutensa. Lopputuloksen voi liimalapuiltakin vielä työstää koneella esimerkiksi exceliin. Olennaista on, että samaan aikaan tapahtuvat toimet sijoitetaan riveillä päällekkäin. Esimerkiksi: asiakas saapuu vastaanottoon- hoitaja ottaa ilmoittautumisen vastaan. Mitä prosessissa tapahtuu sillä aikaa sellaista, mitä asiakas ei näe?

  1. Aloittakaa asiakkaan toiminnasta eli palvelupolusta. Mitkä ovat asiakkaan toimet? Miten hän löytää palvelunne, tilaa ajan, saapuu paikalle, keitä tapaa, miten käyttää palvelua jne. Asiakkaan palvelupolkua voidaan selvittää esimerkiksi asiakaskyselyillä, havainnoimalla ja haastattelemalla.
  2. Mitä fyysisiä elementtejä ja todisteita palvelustanne asiakas näkee? Mainokset, opasteet, tilat, nettisivut, välineet palvelun käyttämiseen, kuitit, sopimukset jne.
  3. Miten henkilökuntanne suoraan palvelee asiakasta? (tervehtii, ohjaa, neuvoo, opastaa, toteuttaa palvelun). Mitä asiakaskontaktissa tapahtuu verkkopalvelussa?
  4. Mitä henkilökuntanne tekee ”takahuoneen puolella”? Millaiset toimet mahdollistavat palvelunne, mutta eivät näy asiakkaalle. Näitä toimia on yleensä runsaasti ennen kuin asiakkaan näkyvä palvelupolku edes käynnistyy (rekrytointi, markkinointi, opasteiden suunnittelu, nettisivujen teko).
  5. Mitä tukiprosesseja tarvitsette organisaatiossa? (esim. palkanlaskenta, siivous.) Kumppanien täydentävät palvelut voidaan merkitä eri värillä.
  6. Alariville: Ongelmat, kipupisteet ja parannuskohdat merkitään erikseen tuleviksi kehityskohteiksi. Kirjatkaa myös ideat talteen.

Kun kehitetään olemassa olevia palveluja, prosessikuvauksesta voidaan nähdä lisäarvoa tuottavat vaiheet, odotusajat, tietovirrat ja kommunikaatiokohdat. Niitä voidaan arvioida ja miettiä, miten prosessista saisi optimaalisemman. Onko prosessissa turhia vaiheita, odottamista tai puutteita? Mitkä kipukohdat ovat kriittiset palvelunne kannalta? Mikä toimii hyvin? (kilpailuvaltti)

Palvelun testaus

Uuden palvelun testauksessa on useita vaiheita. Jokaisessa vaiheessa palautteen järjestelmällinen kerääminen ja sen avulla ongelmakohtien ratkaiseminen on olennaista.

Palvelukonsepti eli uusi palvelumalli rakentuu suunniteltavan palvelun palvelupolun ympärille. Se on kokonaiskuva siitä, millaisesta palvelusta on kyse, miten se tuotetaan ja miten se vastaa asiakastarpeeseen. Palveluosaaminen on merkittävin tekijä koko palvelukonseptin onnistumisen kannalta.

Prototypointi on uuden palvelumallin nopeaa rakentamista ja kuvaamista suunnittelun ja kehittämisen avuksi, jotta päästään testaamaan uutta palvelumallia ja palvelun elementtejä yhdessä asiakkaan kanssa. Tässä vaiheessa voidaan testata mm.:

  • asiakkaiden kiinnostusta palveluun
  • palvelun helppokäyttöisyyttä
  • palvelun toimivuutta ja soveltumista yritykselle
  • onko palvelu taloudellisesti kannattava

Palvelumalli eli palvelukonsepti ilmentyy muun muassa markkinointiosaamisella, toimijakentän tuntemuksella ja tilasuunnittelulla, jotka näkyvät asiakkaalle erilaisina palvelusisältöinä ja tunnistettavina palveluprosesseina. Liiketoiminta-arvo konseptisuunnitelmalle muodostuu vasta sen ilmentymisellä asiakkaalle. Tästä alkaa brändin rakentaminen. Konseptin jalkautus tapahtuu palvelubrändin ja -kokemuksen syventämisellä asiakkaalle esimerkiksi kampanjoin ja tapahtumin.

Pilotointivaiheessa melkein valmis palvelutuote annetaan koekäyttöön rajatulle asiakasryhmälle. Palautteen kerääminen ja dokumentointi on olennaista, jotta saadaan kehitysehdotuksia. Pilotissa voidaan myös jokin olemassa oleva palvelu viedä uuteen ympäristöön kuten sairaanhoitajan vastaanotto apteekkiin tai lääkärin vastaanotto verkkoon chat -palveluksi.

Kun palvelukonsepti on testattu markkinoilla, prosessia kehitetään palautteen perusteella ja arvioidaan sen kannattavuus. Palvelun yksityiskohtia hiotaan, kontaktipisteitä ja ympäristöä viimeistellään ja muodostetaan valmis palvelumalli (service blueprint). Siinä kuvataan lanseerattavan palvelun käytännön sisältö ja toteutus: asiakkaan palvelupolku, henkilöstön tehtävät ja toimintatavat ja toimintaympäristö.

Palveluprosessien kehittäminen Lean -ajattelun avulla

Hukka on Lean -ajattelun tunnetuin analyysimenetelmä. Usein Leanin virheellisesti ymmärretäänkin olevan pelkkää hukan poistamista ja että sen tavoitteena olisi vain resurssien karsiminen ja säästö. Hukka pitää kuitenkin aina katsoa asiakkaan näkökulmasta ja poistaa se, mikä ei tuota arvoa asiakkaalle, kuten odottaminen. Käytännössä hukalla tarkoitetaan kaikkea arvoa lisäämätöntä työtä, joka voidaan poistaa. Se ei tarkoita työtahdin kasvattamista vaan oikeiden asioiden tekemistä. Ei siis tarvitse juosta kovempaa, vaan kävellä lyhyempi matka. Tuotannon hukat on jaettu seitsemään ryhmään. Niitä on helppo tunnistaa myös palvelutuotannosta. 

  1. Ylituotanto: tuotetta valmistetaan tarvetta enemmän. Palveluja tarjotaan kysyntää enemmän kuten esimerkiksi vastaanottoaikoja.
  2. Odottelu ja viivästykset. Palveluissa hyvin yleinen hukan muoto on asiakkaan jonottaminen ja odottaminen.
  3. Tarpeeton kuljettaminen: materiaalien ja tuotteiden turha liikuttelu paikasta toiseen tuotantovaiheiden välillä. Palveluissa esimerkiksi yhden luukun palvelupisteillä tätä on jo osattu poistaa, mutta liian usein asiakkaat edelleen kulkevat eri palvelupisteiden välillä.
  4. Laatuvirheet hukkaavat materiaalia ja kapasiteettia ja aiheuttavat asiakastyytymättömyyttä. Toyotan tehtaalla jokaisen työntekijän velvollisuus on pysäyttää linja havaittuaan laatuvirheen, koska virheiden korjaaminen on kallista. Esimerkiksi terveyspalveluissa hoitovirheet ovat valtava hukka sekä taloudellisesti, että emotionaalisesti – eivätkä ne aina ole edes korjattavissa.
  5. Tarpeettomat varastot lisäävät kustannuksia ja lisäävät läpimenoaikaa. Terveydenhuollossa varastoja kutsutaan odotustiloiksi. Asiakkaat ovat siellä ikään kuin ”varastossa” odottamassa arvon tuotantoa eli palvelua.
  6. Ylikäsittely, jossa tehdään asiakkaan kannalta merkityksettömiä asioita. Mistä asiakas on palvelussa valmis maksamaan? Nykyään puhutaan myös ylidiagnosoinnista.
  7. Tarpeeton liike työskentelyssä kuten työkalujen ja tarvikkeiden etsiminen. Esimerkiksi vastaanottohuoneissa tulee olla kaikki tarvittava siten, ettei hoitaja joudu hakemaan välillä jotain. Siitä muodostuu sekä turhia askeleita, että viivettä.

Esimerkiksi mobiilit kirjaamisvälineet voivat vähentää useampaa hukan muotoa: asioita voidaan kirjata heti asiakkaan luona, eikä tarvitse erikseen mennä (jonottaa) työpisteelle kirjaamaan asioita. Mobiililaite voi vähentää asiakkaan odottelua, työntekijän turhia askeleita sekä kirjaamisvirheitä, kun asiat kirjataan heti ja niitä on helppo tarkastaa asiakkaan läsnä ollessa.

Kahdeksas ja pahin hukka on käyttämättä jätetty työntekijän osaaminen ja luovuus: työntekijöillä on paras tieto työvaiheiden ja menetelmien toiminnasta ja niiden kehittämistarpeista. Palveluissa työntekijät kohtaavat asiakkaita jatkuvasti ja saavat palautetta. Heillä on paras käsitys siitä, mitä asiakkaat haluavat ja mikä ei toimi. Yleisesti tiedetty asia on, että työhön sitoutuminen paranee, kun ihmiset saavat itse vaikuttaa omaan työhönsä.

Lean 5S- menetelmä ei ole vain siivousohjelma tai työpaikan KonMari, vaan olennainen osa Lean -toimintamallia. Vain siisteissä ja selkeissä ympäristöissä hukkien tunnistaminen ja poistaminen on mahdollista. Tässä on hyvä kiinnittää huomio myös ergonomiaan ja työturvallisuuteen. Viihtyisä ja turvallinen työympäristö vähentää työtapaturmia ja turhia poissaoloja – siis hukkaa. Toimitilojen siisteys luo asiakkaalle emootioita, jotka ovat erittäin merkittäviä asiakaskokemuksen ja asiakasarvon määrittelijöitä.

Jokaisen tulee osallistua oman työpisteensä järjestämiseen, siivoamiseen ja siisteyden ylläpitoon.

  1. Selvitä: lajittele tavarat, paperit ja materiaalit niiden tarpeellisuuden mukaan. Poista tarpeettomat.
  2. Säilytä: järjestä tarvittaville välineille tarkoituksen mukainen paikka ja merkitse ne.
  3. Siivoa: puhdista ja huolla koneet ja laitteet, pidä tavarat niille määritellyissä paikoissa.
  4. Standardoi: vakiinnuta toimenpiteet, jotta järjestelemistä ja siivousta tehdään rutiininomaisesti osana työntekoa.
  5. Seuraa ja ylläpidä vakiintuneita käytäntöjä. Toteuta vaiheita 1-3 jatkuvasti. Ylläpidon poikkeamiin puututaan heti.

Tämä kaikki on tarpeen myös tietokoneella tiedostojen kanssa työskennellessä. Työpöydälle vain jatkuvasti käytettävä ja muut kansioihin. Näin löydät tarpeellisen tiedon nopeasti. Yleisin syy 5S -menetelmän käytön epäonnistumiselle on kohtien 4-5 laiminlyöminen, jolloin hukka (= tavaroiden tai tiedostojen etsiminen ja esimerkiksi asiakkaan odotuttaminen) on jälleen jatkuvaa.

Case esimerkki Lean -menetelmän käytöstä Salon päiväkirurgian yksikössä

Toiminnan olennaisesti muuttuessa yksikössä kehitettiin prosesseja Lean -ajattelun avulla ja yhtenä osana oli vastaanottohuoneiden järjestely 5S -menetelmällä. Projekti käynnistettiin tyhjentämällä kaapeista kaikki turha pois, seuraavaksi määriteltiin ja hankittiin kaikkiin vastaanottohuoneisiin tarvittavat perusvälineet, ettei hoitajien tarvitse lainailla niitä naapurihuoneesta toistuvasti. Kaikissa huoneissa kaapit ja laatikot nimettiin ja järjestettiin samalla tavoin, niin että kaikki löytyy aina samasta paikasta huoneesta riippumatta. Tämä selvästi edisti työn sujuvuutta ja vähensi hoitajien askelia päivän mittaan. Samalla se poisti myös hukkaa, koska potilaiden odottaminen ja hoitajien turha tavaroiden etsiminen, hakeminen ja niiden palauttaminen väheni.

Tuotteistaminen ja markkinointi

Tässä osassa etsitään vastauksia kysymyksiin:

  • Mitä on lanseeraus?
  • Miten palvelujen laatua saadaan vakioimalla?
  • Mihin palvelujen markkinoinnissa pitäisi panostaa?

Tuotteistaminen on palvelun ja sen tarjoaman arvon kiteyttämistä eri osia kuvaamalla ja/tai tuotantoa vakioimalla. Tuotteistamisessa on kaksi tasoa: ulkoinen, joka näkyy asiakkaille palvelukuvauksina ja sisäinen, joka on palveluntuotannon ja -prosessien kuvaamista.

Palvelutuotteen pitää olla selkeästi nimetty. Hyvin tuotteistetut palvelut on mahdollista tunnistaa muutaman peruskysymyksen avulla. Sellaisia ovat:

  • Mitä palvelua tarjotaan?
  • Mitä palveluun kuuluu?
  • Kenelle palvelu on tarkoitettu?
  • Kuka tästä palvelusta vastaa?
  • Mitä palvelu maksaa?
  • Olennaista on myös kertoa, miten tuote tai palvelu on saatavissa.

Vakiointi (standardointi) on menetelmä, jolla pyritään vähentämään vaihtelua. Vakiointi takaa asiakkaalle tasalaatuista palvelua, riippumatta siitä, kuka henkilökunnasta on paikalla. Työ pyritään organisoimaan parhaiden käytänteiden mukaisesti. Parhaat käytännöt löydetään perehtymällä työtehtäviin yksityiskohtaisesti ja dokumentoimalla ohjeet. Vakiointi vähentää virheitä ja helpottaa uusien työntekijöiden perehdyttämistä. Palvelulupausten täyttäminen ja yhteistyö sidosryhmien kanssa edellyttää yhteisiä toimintatapoja ja pelisääntöjä. Palveluorganisaatiossa pitää kuitenkin huolehtia siitä, että asiakaspalvelijoilla on edelleen mahdollisuus ratkaista asiakkaiden muuttuvia ongelmia. Vakiointiin liittyvä yleinen virhe on, ettei hyödynnetä henkilöstön asiantuntijuutta ja unohdetaan jatkuva kehittäminen päivittäin.

Lanseeraamisessa eli palvelun markkinoille viemisessä on ensiarvoisen tärkeää miettiä palvelun liiketoiminta- ja ansaintamallia. Ei kannata lähteä lanseeraamaan tuotetta markkinoille liian halpaan hintaan ja olettaa, että hintaa voi myöhemmin nostaa. Esilanseeraamisen yhteydessä voidaan palvelusta tarjota suppeampi versio, jolloin saadaan palautetta ja voidaan nostaa asiakkaiden odotusarvoa.  Lanseeraus kohdennetaan juuri niihin kanaviin, joissa todennäköisimmin tavoitetaan asiakasprofiloinnissa määritelty kohderyhmä. Lanseerauksessa tulee muistaa myös henkilöstön roolittaminen ja opastus, jotta kaikki tietävät, miten tätä palvelua toteutetaan. Service blueprint on hyvä väline tähän.

Markkinointia on syytä miettiä jo heti palvelujen suunnitteluvaiheessa. Markkinointikanavat riippuvat palvelun luonteesta ja asiakasryhmistä, joille se kohdennetaan. Onko palvelunne kohdennettu digisukupolvelle vai perinteisimmillä kanavilla tavoitettavalle asiakasryhmälle? Aluksi tehdyt asiakasprofiloinnit, sidosryhmäkartoitukset ja arvolupaukset luovat pohjan myös markkinoinnille.

Kun palvelu on muotoiltu, sen ostamisesta on tehtävä helppoa. Mainonnan painotus on muuttunut. Perinteisesti mainoksilla on pyritty keskeyttämään ihmisten kulloinenkin toiminta ja kiinnittämään huomio mainoksiin. Enenevässä määrin paino näyttäisi nykyään olevan siirtymässä ratkaisuihin ja palveluihin, joilla helpotetaan ostamista. Tästä esimerkkeinä ovat jo nettiajanvaraus, verkkokaupat ja innovatiiviset digipalvelut. Mediakentän laajeneminen on muuttanut markkinointia olennaisesti. Puskaradio on siirtynyt sosiaaliseen mediaan, niin hyvässä kuin pahassa.

Palvelu ei ole tuote, joka vain myydään asiakkaalle, vaan hyvä palvelu rakentaa kestävämmän suhteen asiakkaaseen. Tämä korostaa asiakaskokemuksen merkitystä (emotionaalinen arvo) ja jokaisen palvelutapahtuman tärkeyttä, jolloin palvelu itsessään toimii markkinointina. Asiakastyössä olevan henkilökunnan rooli on hyvin merkityksellinen brändin rakentajina ja asiakaskokemuksen takaajina. Palveluntuottajilla ei ole varaa huonoihin asiakaskokemuksiin. Markkinointibudjettia kannattaakin kohdentaa asiakkaiden ilahduttamiseen tarjoamalla joku lisäpalvelu ja siten varmistaa asiakasuskollisuus ja -tyytyväisyys. Markkinointia tekevät nykyään asiakkaat tykkäämällä ja suosittelemalla sosiaalisessa mediassa.

Arviointi ja jatkuva kehittäminen

Tässä osassa etsitään vastauksia kysymyksiin:

  • Miten palveluja voidaan arvioida?
  • Miten tehdään jatkuvaa kehittämistä päivittäin?
  • Miten löytää palvelutuotannon kehittämiskohteet jatkossakin?

”Palvelu on prosessi. Palvelumuotoilu on prosessi. Palvelubisnes on prosessi – ei projekti. Niinpä palvelu on jatkuvaa kehittämistä.” (J.Tuulaniemi)

Jatkuva kehittäminen pienin askelin on Lean –ajattelun, kuten myös palvelumuotoilun, perusperiaate. Prosessissa mietitään päivittäin mahdollisuuksia, ideoidaan, testataan ja arvioidaan. Mikään ei ole täydellistä, vaan aina on mahdollista parantaa. Olennaista kilpailukykyisen palvelun tuottamisessa on tunnistaa prosessien pullonkauloja ja pyrkiä hallitsemaan vaihtelua. Palaute- ja analyysityökalut eivät kuitenkaan ratkaise ongelmia vaan niillä kaivetaan palveluprosessista ongelmat esiin. Riippumatta parannuskertojen määrästä, jokaisessa prosessissa on hukkaa ja olosuhteet muuttuvat jatkuvasti. Ihmisten tehtävä on ratkaista esiin tulleet ongelmat. Tätä helpottaa hyvä kyseisen palveluprosessin tuntemus. Vastuu tuotteen laadusta ja prosessin kehittämisestä on jokaisella työntekijällä, joka päivä. Ongelmat ja reklamaatiot tulee nähdä tilaisuutena kehittämiselle.

Entä jos kaikki työntekijät eivät halua olla jatkuvasti kehittämässä prosesseja? Kehittämistuskaa voidaan vähentää puhumalla työn sujuvoittamisesta ja mahdollisuudesta vaikuttaa omaan työhön.  Kenelläkään tuskin on mitään sitä vastaan. Tutkitusti omaan työhön vaikuttamismahdollisuus on merkittävä tekijä työhyvinvoinnissa ja työhön sitoutumisessa. Kaikki varmaan haluavat myös työskennellä edistyksellisessä organisaatiossa. Merkitys työlle tulisi löytää myös organisaation visiosta, missiosta, arvoista ja strategiasta.

Arviointia varten määritellään mittarit jo kehittämisen aikana. On tärkeää seurata muuttuvia markkinoita ja ihmisten palvelutarpeiden muutoksista kertovia signaaleja. Esimerkiksi brändin tunnettavuutta voidaan mitata tai nettipalveluista voidaan saada tarkkoja tilastoja siitä, miten asiakas on palvelussa kulkenut, kauanko siellä on viivytty ja miten ostoprosessi on sujunut. Arviointia voidaan tehdä myös tekemällä uudelleen palveluprosessin kuvaaminen service blueprint -mallilla.

Mittarit

Suorituskykymittarit (Key performance indicator KPI) perustuvat organisaation strategisiin tavoitteisiin. Valittujen mittareiden tulee kertoa niiden osien toimivuudesta, jotka ovat organisaationne strategisten tavoitteiden toteutumisen kannalta olennaisimpia. Sosiaali- ja terveydenhuollon puolella yksi olennainen asia on asiakaskokemus ja toinen voisi olla odotusaika esimerkiksi puhelinpalveluissa. Myös asiakkaiden määrä ja sen kasvu suhteessa myyntiin on yleisimpiä mittareita. Nämä strategisesti asetetut mittarit kertovat myös, minkä asiakasarvon kasvattamiseen palvelun kehittämisellä pyritään.

Palvelutoiminnassa suorituskykymittareita voivat olla esimerkiksi:

  • Saatavuus: odotusajat, aukioloajat
  • Hinnoittelu: palvelukohtainen myyntikate
  • Asiakaspalvelun laatu: asiakastyytyväisyys
  • Henkilöstön tyytyväisyys: työtyytyväisyys, kehityskeskustelut
  • Resurssitehokkuus: asiakkaita/pv, keskimääräinen palvelun kesto, henkilöstökustannus/asiakas

Asiakastyytyväisyyttä mitataan yleisesti erilaisilla asiakastyytyväisyyskyselyillä ja -haastatteluilla. Asiakaskyselyä tehdessä pitää miettiä etukäteen, miten tietoa hyödynnetään. Asiakastyytyväisyyden mittaamisen tulee olla jatkuvaa, jolloin voidaan nopeasti reagoida mahdollisiin ongelmiin palvelun laadussa.

Peruskysymyksiä ovat:

  • Asiakkaiden profiloinnin mahdollistavat: ikä, sukupuoli, ammatti, siviilisääty, jne. tiedot, jotka ovat teidän palvelunne kannalta hyödyllisiä.
  • Miten palveluissa onnistuitte: mikä ilahdutti ja mikä vihastutti asiakasta (ks. arvolupaus)
  • Kehitysehdotukset ja – toiveet
  • Miten asiakas teidät löysi (markkinointiin liittyvä tärkeä tieto)
  • Asiakaskokemusta voi myös kysyä asiakastyytyväisyyskyselyissä pyytämällä palautetta esimerkiksi tilojen viihtyisyydestä tai henkilökunnan toiminnasta.

Nykyisin yleisiä ovat tekstiviestillä tai sähköpostilla lähetetyt lyhyet kyselyt, joissa muutamalla kysymyksellä pyydetään palaute.

Asiakaskokemuksen mittaaminen tapahtuu yksinkertaisimmillaan ulko-oven vieressä olevalla hymiöpalautekoneella, jossa asiakas poistuessaan voi vastata kysymykseen Tyytyväisyytesi palveluumme tänään? painamalla kolmesta – neljästä hymynaamasta omaa kokemustaan vastaavaa ilmenappia.

Net Promoter Score (NPS)®. on toinen varsin yleinen asiakaskokemuksen mittaamiseen väline. Asiakkailta kysytään palvelun käyttämisen jälkeen, kuinka todennäköisesti he suosittelisivat palvelua ystävälleen asteikolla 0 -10. Tällä asteikolla 9-10 ovat suosittelijoita, 8-7 neutraaleja ja 0-6 arvostelijoita. Palvelun NPS arvo muodostuu vähentämällä arvostelijoiden prosentuaalinen määrä suosittelijoiden prosentuaalisesta määrästä. Positiivista NPS arvoa pidetään hyvänä ja yli 50 on erinomainen arvo.

Asiakaskokemusmittari
Nykyisin näitä asiakaskokemusmittarin tuloksia löytyy jo useiden palveluntuotta-jien kotisivuilta. Olennaista on myös, että henkilöstö voi näin saada ajantasaista palautetta onnistumisestaan.

Asiakaskokemusta voidaan arvioida myös ”Mystery shopping” -menetelmällä, jossa havainnoija esittää asiakasta ja havainnoi palvelun sujuvuutta, henkilöstön toimintaa ja ympäristöä.

Ongelmat ja reklaamaatiot

Ongelmat ja reklamaatiot tulee nähdä tilaisuutena kehittämiselle.

Sosiaali- ja terveydenhuollon palveluissa pahimpia ovat ongelmat, jotka liittyvät asiakas- ja potilasturvallisuuteen. Virheet lääkehoidossa, tapaturmat ja asiakasreklamaatiot pitää käsitellä ja miettiä, miten ongelma voidaan tulevaisuudessa välttää.

 5 x Miksi? -analyysimenetelmä (juurisyy -analyysi) sopii palveluprosessien ongelmien löytämiseen esimerkiksi ”HaiProissa” ja reklamaatioissa. Se sopii myös asiakkaiden tarpeiden profilointiin. Analyysissä toistetaan kysymystä ’miksi’ perustamalla seuraava kysymys edelliseen vastaukseen. Viimeisen vastauksen pitäisi osoittaa prosessi, joka ei toimi ja jota pitää parantaa. Koska ongelmat palveluprosesseissa saattavat vaarantaa turvallisuutta, lisäävät hukkaa ja vähentävät asiakasarvoa, niihin tulee puuttua mahdollisimman nopeasti. Jokaisen työntekijän on ilmoitettava ongelmasta heti sen havaittuaan. Ongelman laajuus ja esiintyminen selvitetään 5 x Miksi? -tekniikalla. Näin voidaan löytää juurisyy ongelmalle ja puuttua siihen.

Esimerkiksi:

Asiakas reklamoi puhelinpalvelun hitaudesta.

Miksi?

Hän joutui odottamaan puhelinpalvelussa 45min

Miksi hän joutui odottamaan?

Työntekijät kyllä yrittivät parhaansa, mutta puhelinpalvelu oli ruuhkautunut.

Miksi se oli ruuhkautunut?

Uudesta tietokoneohjelmasta ei löydetty tarvittavaa tietoa kovin nopeasti

Miksei sieltä löydetty tietoa?

Uusi ohjelma ei toimi samalla logiikalla kuin vanha ja työntekijöitä ei ollut perehdytetty riittävästi sen käyttöön.

Ratkaisu: perehdytystä pitää parantaa, jotta asiakkaat saavat nopeampaa palvelua.

Tulostettavat liitteet

Klikkaamalla kuvaa, se avautuu omaan ikkunaansa, josta se on helposti tulostettavissa. Voit myös klikata kuvan päällä hiiren oikealla ja tallentaa sen tietokoneellesi. Kuvissa mahdollisesti näkyvä musta / tumma tausta ei päädy tulosteeseen.

Tulostaminen suositellaan tekemään tietokoneella. Kuvissa mahdollisesti näkyvä musta / tumma tausta ei päädy tulosteeseen.

Puhelimen / tablet-tietokoneen selaimella voit avata kuvat painamalla niitä hetken aikaa pohjassa, ja valitsemalla avaa uudelle välilehdelle. Navigoi avautuneelle välilehdelle. Painamalla kuvaa hetken aikaa aukeaa valikko, josta kuvan voi ladata tarkoitetun kokoisena.

Lopuksi

Toivomme, että löysitte tästä valmennusmateriaalista teille sopivia menetelmiä, joiden avulla voitte muotoilla omat palvelunne entistä asiakaslähtöisemmiksi ja lisätä henkilöstön hyvinvointia ja sitoutumista.  – Näissä kahdessa on kilpailukykyisen palvelun ydin.

Tässä valmennusmateriaalissa ei kuitenkaan voitu kovin syvällisesti avata kaikkia palvelumuotoilun ja Lean -ajattelun yksityiskohtia, menetelmiä ja niiden sovelluksia. Jos kiinnostuksenne heräsi ja haluatte oppia lisää, tietoa on runsaasti saatavilla. Valmennusmateriaali on myös rakennettu niin, että käyttämällä sen termejä hakusanoina, voi netistä löytää paljon niihin liittyvää asiaa ja kuvia.

Tämän materiaalin teossa on hyödynnetty seuraavia lähteitä:

Ahonen, T. 2017. Palvelumuotoilu sotessa. Palvelumuotoilun käsikirja sosiaali- ja terveysalan palvelujen kehittämiseen.

Kouri, I. 2009. Lean taskukirja. Teknologiateollisuuden julkaisuja 6/2009. Helsinki.

Lean5S 2018. Lean 5S vai Lean 6S. Saatavana  https://www.lean5.fi/lean-5s-vai-lean-6s/ Viitattu 2.6.2018.

Liker, J. & Convis, G. 2012. Toyotan tapa Lean -johtamiseen. (suom. M. Niemi) Kariston kirjapaino Oy: Hämeenlinna.

Mäkijärvi, M. 2013. Lean menetelmä suomalaisessa terveydenhuollossa – koke-muksia ja haasteita HUS:ssa. Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA – tutkielma. Saatavana: http://www.hus.fi/hus-tietoa/materiaalipankki/esitysmateriaalit/Yleinen%20piilokirjasto%20yksittisille%20tiedostoille/Lean-menetelma_suomalaisessa_terveydenhuollossa.pdf Viitattu 11.1.2018.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G. & Smith, A. 2014. Value proposition design. Wiley: New Jersey.

Parantainen, J. 2008. Tuotteistajan pikaopas 3.0. Noste Oy

Rannisto, P-H. & Tienhaara, P. 2016. Julkiset palvelut sote -markkinoilla. Teoksessa: Rannisto P-H. & Tienhaara P. 2016. (Toim.) Sote -palvelut markkinoilla. Tavoitteita, toiveita ja ristiriitoja. Tampere University press.

Reijula, J., Ruohomäki, V., Lahtinen, M., Aalto, L., Reijula, E. & Reijula, K. 2017. Terveydenhuollon työprosessien, palvelujen ja tilojen kehittäminen Lean-ajattelun avulla (TeLean): tutkimushankkeen loppuraportti. Työterveyslaitos. Helsinki.  saatavana: http://urn.fi/URN:ISBN%20978-952-261-747-7%20%20(PDF) Viitattu 3.12.2017.

Six sigma. Saatavana http://www.sixsigma.fi/index.php/fi/Lean/yleinen/ Viitattu 17.3.2018.

Tuominen, K. 2010. Lean. Tehoa ja laatua strategiseen johtamiseen. WS Bookwell Oy: Jyväskylä.

Tuulaniemi, J. 2011. Palvelumuotoilu. Kariston kirjapaino Oy: Hämeenlinna.