logo-vipuvoimaa-eulta
logo-elinkeino-liikenne-ja-ymparistokeskus

Muuttuvan toimintaympäristön hallinta

Hyvän muutosjohtamisen työkalut

Tässä tekstissä käsittelemme:

  • Johtamisen yleistä muutosta sosiaali- ja terveysalalla
  • Muutoksen johtamista arjessa, työkaluina esimerkiksi muutosjohtamisen kompassi

“Jos yhden asian voin sanoa johtajuutta tutkineena, johtajia neuvoneena, ja johtajuutta harrastaneena, niin se tulee tässä: johtajuus, ilmiönä ja toimena, on moninainen ja ristiriitainen ja niin kaukana yksinkertaisesta käytännöstä ja selkeästä sääntökokoelmasta kuin olla ja voi.” – Alf Rehn 2018

  • johtaminen on sumeampaa ja epämääräisempää toimintaa kuin esimerkiksi teollisen prosessin hallitseminen.
  • kaikki liittyy kaikkeen.
  • johtajuus tapahtuu maailmassa täynnä ihmisiä, tunteita, tulkintoja ja kulttuureja.
  • johtajuus on nopeaa ja hidasta sekä näkyvää ja näkymätöntä.

Asenne ratkaisee

  • Jatkuva uudistuminen edellyttää sisäänrakennettua kyvykkyyttä, jonka elementtejä ovat:
    • Kyky luovuuteen ja innovatiivisuuteen
    • Tiedon hankkiminen, jalostaminen, yhdisteleminen ja jakaminen
    • Jatkuva oppiminen ja osaamisen kehittäminen
    • Uudistuva, strategiseen ajatteluun pohjautuva suorituksen johtaminen

Muutoksen johtaminen

  • Muutosta on johdettava. On hallittava kokonaisuus, sen osat ja riippuvuussuhteet.
  • Kehittäminen edellyttää muutosta. Muutos on suunniteltava ja toteutettava. Muutoksen johtaminen varmistaa, että suunnitelma myös toteutuu.

Organisaation kehittämistavoitteet toteutuvat vain silloin, kun henkilön omat kehitystavoitteet toteutuvat, kunhan ne ovat yhdensuuntaiset organisaation kehitystavoitteiden kanssa. Omaa muutosta ei voi delegoida esihenkilölle vaan siitä on jokaisen pidettävä huolta. Organisaatio kehittyy vain, kun minä kehityn.

  • Menestyvissä organisaatiossa johtajat ymmärtävät sisäisiä ja ulkoisia muutosvoimia.
  • Tunnistetaan ja valitaan organisaatioon ja sekä sen ulkoisiin suhteisiin liittyviä muutostarpeita.
  • Johdetaan muutossuunnitelmien kehittämistä ja varmistetaan tuki investointeihin, resursseihin ja muutoksiin.
  • Toteutetaan muutosohjelmia ja hallitaan niiden riskit sekä varmistetaan että muutosten toteuttaminen on tehokasta.
  • Muutoksen tehokkuutta mitataan ja seurataan sekä siitä viestitään.
  • Muutosta johdetaan eri tavalla kuin päivittäistoimintaa.
    • Merkittävissä muutoksissa johtamisen välineet ovat jatkuvan muutoksen alaisina.
    • Perinteiset johtamisen välineet tavoitteet, vastuut ja valtuudet sekä delegointi muuttuvat.
    • Muutokset voivat koskea: rakenteita, valtasuhteita, vastuurajoja, suoritusten mittausta, palkitsemista, yrityskulttuuria, arvoja.
    • Kehitystulokset ovat seurausta pitkistä muutosprosesseista, joita jonkun on johdettava.
  • Eri muutostilanteet vaativat omat johtamistapansa.
    • Johtajan on tunnistettava mistä muutoksesta on kysymys ja johdettava muutosta sen mukaisesti.

Oman muutoksen johtaminen

  1. Olen asettanut kehittämistavoitteen itselleni.
  2. Uskon että kehittämistavoitteeni on arvokas sekä minulle että ympäristölleni.
  3. Olen muotoillut haluni selviksi ja mitattaviksi kehittämistavoitteiksi.
  4. Osaan oppia aikaisemmista onnistumisistani ja kokemuksistani sekä käyttää niitä kehittymistehtävässäni.
  5. Tunnen mahdollisen epäonnistumisen seuraukset ja osaan suhtautua niihin oikealla tavalla.
  6. Osaan määritellä, mitä lisäresursseja tarvitsen kehitystehtävääni.
  7. Aloitan kehittämistyöni ripeästi ja toteutan sen suunnitellussa aikataulussa.
  8. Seuraan edistymistäni, osaan olla tyytyväinen onnistumisista.
  9. Vien kehitystehtäväni aina loppuun ja saavutan sovitut tavoitteet.

Mitä on organisaation itsearviointi?

  • Osallistavan ja innostavan itsearvioinnin avulla luodaan edellytykset kehittämisen käynnistymiselle.
    • tukee organisaation kehittämistarpeiden ja kehittämisvalmiuksien selvittämistä nopealla, järjestelmällisellä, ja osallistavalla tavalla.
    • saadaan selville mitä on kehitettävä, mistä ollaan samaa mieltä tai eri mieltä, ja mihin ihmiset ovat jo valmiiksi sitoutuneita.
    • voidaan testata taitoja hallita muutosta, seurata kehitysprojektin etenemistä ja mitata projektien tuloksia ja pysyvyyttä.

Konflikti päivässä – kulttuuri ratkaisee organisaation kohtalon

• Muutosälykkään organisaation kulttuuri perustuu vahvaan olemassaolon tarkoitukseen ja suuntaan.

• Tapa toimia perustuu konfliktiälyyn.

• Muutosälykkäällä organisaatiolla on ihmiskäsitys, joka perustuu vapauteen.

Konflikti ei edistä hyvää, jos sitä ei käsitellä.

Konfliktiäly on kykyä ajatella toisin ja kykyä ilmaista tämä rakentavasti, jotta muutos tapahtuu.

Konfliktoiva tiimi on huipputiimi, koska se oppii sisältä käsin, ei vasta ulkoisen haastajan kautta.

Eniten organisaation muutoskykyä haittaa konfliktoinnin vaikeus ylöspäin.

Nopeasti muuttuvassa maailmassa menestystä luova organisaatiokulttuuri on joustava, muuttuva ja itseään ja organisaatiota haastava.

Kommunikaatio on maailman tehokkain muutostyökalu ja organisaatio ei muutu päätöksillä vaan tekemisellä.

Mitä johtaja tekee muutoksessa?

Laurilan muutosjohtamisen kompassimalli

Neljä erilaista muutosjohtajuuskäsitystä: (1) ohjaava, (2) osallistava, (3) innostava ja (4) emansipoiva.

Käsitykset erosivat toisistaan sen suhteen, onko esihenkilötyön sisältö enemmän toiminta- vai tunnekeskeistä, sekä painottuuko kommunikaatiossa enemmän esihenkilön taholta alaisille kulkeva yksisuuntainen vertikaalinen viestintä vai esihenkilön ja alaisten väliseen avoimeen vuorovaikutukseen ja tasavertaisuuteen perustuva horisontaalinen viestintä.

Muutosjohtajuus näyttää edellyttävän esihenkilöiltä jatkuvaa tasapainottelua erilaisten, osittain toisilleen vastakkaisten ja yhtäaikaisesti läsnä olevien – paradoksaalisten – esihenkilötoimintaan alaisten taholta kohdistuvien odotusten välillä.

Muutosjohtajuuden paradoksaalista luonnetta havainnollistava metaforinen ”kompassimalli”, joka luo kuvaa siitä, mitä esihenkilöt ja henkilöstö pitävät tärkeänä ihmisten johtamisessa organisaatiomuutoksessa.

Lähde: Laurila M 2017. “Me ollaan kaikki samassa veneessä ja soudetaan yhdessä samaan suuntaan”: esimiesten ja henkilöstön käsityksiä hyvästä muutosjohtajuudesta. Väitöskirja. https://osuva.uwasa.fi/bitstream/handle/10024/7572/isbn_978-952-476-772-9%283%29.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Yhteenvetona:

Kompleksinen muutos vaatii hyvää tahtoa, hieman taikaa ja jonkin verran ihmeitä

Lue lisää käytetyistä lähteistä

  • Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. New York: Paulist Press.
  • Piha K 2017. Konflikti päivässä: Kulttuuri ratkaisee yrityksen kohtalon. HELSINKI: ALMA TALENT
  • Piha K, Sutinen M 2020. Muutosvoimaa. tutkimusmatka moderniin muutosjohtamiseen. HELSINKI: ALMA TALENT
  • Rehn A 2018: Johtajuuden ristiriidat: Jyväskylä: Docendo Oy.
  • Sydänmaalakka P (toim) 2014:Tulevaisuuden johtaminen 2020. Saarijärvi: Pertec Consulting Oy.
  • Tuominen K 2016: Saavuta tuloksia muutoksia johtamalla: Benchmarking Ltd.
  • Tuominen K 2021: Tehoa ja laatua muutoksen johtamiseen. Turenki: Benchmarking Ltd.
  • Tuominen K 2021: Muutoksen johtaminen. Itsearvioinnin työkirja. Turenki: Benchmarking Ltd.
  • 16. Psykologinen turvallisuus työyhteisössä. Vieraana Hanna Poskiparta. — Psykologi Nina Lyytinen
  • Cooper AL ym. 2020. Nurse resilience: A concept analysis. Intrenational Journal of mental Health Nursing
  • Dugué M et al. 2021. A literature review of emotional intelligence and nursing education. Nurse education in Practice, https://doi.org/10.1016/j.nepr.2021.103124
  • Grann M 2020. Hoitotyön resilienssi vanhustyön muutoksessa. Gerontologia 3/2020.
  • Haart P 2012 ym. Resilience in nurses: an integrative review. Journal of Nursing Management
  • Konttinen E 2022. Esihenkilön hyvät vuorovaikutustaidot mahdollistavat onnistuneen johtamisviestinnän. Saatavilla:  https://talk.turkuamk.fi/blog/2022/02/23/esihenkilon-hyvat-vuorovaikutustaidot-mahdollistavat-onnistuneen-johtamisviestinnan/
  • Raghubir AE 2018. Emotional intelligence in professional nursing practice: A concept review using Rodgers’s evolutionary analysis approach. International Journal of Nursing Sciences5, 128- 130.

Tunteet työyhteisön arjessa

Tunneäly on 2020-luvulla keskeinen osa johtamista. Siksi perinteisen johtamisen jaotteluun on mielekästä liittää tunteiden johtaminen, tunneäly, ihmisten ominaisuutena. 

Hockin mukaan johtamisessa on kyse:

Hockin mukaan johtamisessa on kyse:

  • n. 55 % itsensä johtamisesta
  • n. 20 % oman esihenkilön johtamisesta
  • n. 20% kollegojen johtamisesta
  • n. 5% alaisten johtamisesta

“Forget management.  Lead yourself, lead your superiors, lead your peers, employ good people and free them to do the same. All else is trivia! “  Dee W Hock 2022.

Tunneälystä

Tunneäly on:

kykyä havaita ja ymmärtää sekä omia että muiden tunteita ja ottaa tunteista oppia ajatteluun ja toimintaan.

Välittävä, empaattinen, epäonnistumiset hyväksyvä ja työntekijöitä arvostava tunneälykäs lähijohtaja:

  • toimii avoimesti ja rehellisesti
  • luo ympärilleen keskustelevaa, luottamuksellista ja turvallista yhteishenkeä

-> Tunneälytaidot korostuvat erityisesti muutos- ja painetilanteissa.

  • Itsetuntemus on johtamisen ydintaito, johon tunneälykkyys perustuu. 

Ihmiskuva vaikuttaa tapaan toimia lähijohtajana. Sitä mitä lähijohtaja näkee, sitä organisaatio saa.

Ihmiskuva on sama kuin työntekijäkuva.

Merkitys menestykselle

Tunneälykäs esihenkilö tai tiimin jäsen osaa lukea myös pinnan alla olevia tunteita ja uskaltaa auttaa yhteisössä henkilöitä (alaisia, kollegoja) tunteiden käsittelyssä.

Siten tunneälyn kehittäminen on toiminnan suorituskyvyn ydin.

Tunneälykäs tiimijäsen

People will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you make them feel         – Maya Angelou

  • Organisaation näkökulmasta huomionarvoista on, että johtaja, jolta puuttuu tunneäly, koetaan kylmäksi ja empatiakyvyttömäksi.
  • Korostuu tunteiden huomioiminen ja tunnepohjainen reagointi.
  • Tunteiden vaikuttavuus erityisesti ilmapiiriin ja sitä kautta viihtyvyyteen työpaikalla tunnistetaan hyvin.
  • Ihmisillä (esihenkilöt) parantamistarve vihjeiden avulla välitettyjen tunneviestien hallitsemissa >>
  • Itsetuntemusta ja itsehallintaa kehittämällä henkilöt kykenevät välttymään tunnekaappauksilta ja oppivat kokemaan empaattisuuden positiivisena voimavarana työssään.

Tunnejohtamisen käytäntöjä

  • henkilöstön tunneilmaisujen salliminen
  • henkilöstön tunteiden tunnistaminen ja huomioiminen
  • henkilöstön tunteisiin reagoiminen
  • esimiehen omien tunteiden johtaminen
  • tunnejohtajuuden opettelu sekä omien persoonallisuuspiirteiden käyttö osana tunnejohtamista.

Tunneäly ja resilienssi

  • Tunneälyllä tarkoitetaan: itsetietoisuutta, itseohjautuvuutta, sosiaalista tietoisuutta ja sosiaalisten suhteiden hoitoa.

Korkea tunneäly on yhteydessä työssä suoriutumiseen, hyvään fyysiseen ja henkiseen terveyteen ja sosiaalisiin suhteisiin. Tunneälyä voi kehittää koulutuksella.

Resilienssi ja resilientti organisaatio on joustava, soveltava, ennakoiva. Yllättävässä tilanteessa resilientti organisaatio pystyy ylläpitämään toimintansa, toipuu nopeasti muutoksesta, sopeutuu uuteen nopeasti, jatkaa toimintaympäristönsä seurantaa ja kehittämistä.

Tunnejohtaminen

Tunnejohtaminen on prosesseja ja käytänteitä, joiden tarkoitus on tunnetiloja herättämällä ja säätelemällä edistää organisaation tavoitteiden saavuttamista.

Tunneäly etäjohtamisessa

Korona-aika muutti etätyön vuorovaikutusta avoimempaan ja helpommin lähestyttävämpään suuntaan.

Etäjohtajan täytyi opetella digitaalisten työvälineiden hyödyntämistä ja virtuaalifasilitointia.

Etäjohtamisen vaateeksi on muodostunut: 1) johdettaviensa senhetkiseen elämäntilanteeseen vaikuttavien tekijöiden tunnistaminen ja 2) yksilökeskeisiin tarpeisiin reagointi.

Ihmisten kohtaamisille on varattava kalenterista enemmän aikaa.

Tunteilla on jatkossa merkittävä rooli myös etäjohtamisessa. Tunneälykäs etäjohtaja on aito ja läsnä myös virtuaalitilanteissa.

Tulevaisuudessa esihenkilöltä odotetaan vielä avoimemmin oman haavoittuvaisuuden näyttämistä, jonka nähdään syventävän keskinäisen luottamussuhteen luomista etäkontekstissa.

Johtamisesta ja tietoisuudesta

  • Tietoisuus on avain muutokseen, todellisuudentajua.
  • Nöyryys on tietoisen ihmisen ominaisuus.
  • Leading by being: johdat sillä, mitä olet.
  • Kun johtaja johtaa inhimillisyydestään käsin, hän synnyttää turvaa ja on uskottava.
  • Kun on  yhteys itseensä, saa tehdä virheitä ja erehtyä. Silloin uskaltaa olla luova ja innovatiivinen.
  • Jos elämä on ahdettu täyteen tapahtumia, ihminen ei itse mahdu elämäänsä. Uskalla säilyttää huokoisuus ja sanoa ei.

Kun ihminen tulee aidosti nähdyksi, kuulluksi ja kohdatuksi, syntyy lojaliteetti, aito kohtaaminen, joka tuottaa helpotusta.

Kuuntele enemmän, ole hidas, vaali hiljaisuutta, älä ryntäile.

  • Olosuhteet pitää hyväksyä sellaisina kuin ne ovat. Hyväksyminen tarjoaa vapauden ja velvollisuuden muuttaa se, minkä voi muuttaa.

1970-luvulla kirjoitettiin jo tulevaisuuden palvelevista johtajista, jotka luovat sekä rakentavat työilmapiirin, joka on palveleva. Palveleva johtaja kohtelee alaisiaan vastuuntuntoisesti ja hänen alaisensa voivat hyvin. Tällainen johtaja on kutsuttu palvelemaan alaistensa tarpeita, ja palveluprosessin tuloksena ihmiset ovat terveempiä, viisaampia, vapaampia, itsenäisiä ja lopulta toinen toisensa palvelijoita. 

Tämän hetken työelämätrendi on tunneäly, emotional intelligence. Sillä tarkoitetaan itsetietoisuutta, itseohjautuvuutta, sosiaalista tietoisuutta ja sosiaalisten suhteiden hoitoa. Perinteisen johtamisen jaotteluun on mielekästä liittää tunteiden johtaminen, tunneäly, ihmisten ominaisuutena. Mitä korkeampi tunneäly yksilöllä on, sitä parempi. Korkea tunneäly on yhteydessä työssä suoriutumiseen, hyvään fyysiseen ja henkiseen terveyteen ja sosiaalisiin suhteisiin. Tunneäly ilmenee työyhteisössä kykynä havaita ja ymmärtää sekä omia että muiden tunteita ja ottaa tunteista oppia ajatteluun ja toimintaan. 

Palveleva nykyajan johtaja on välittävä, empaattinen, epäonnistumiset hyväksyvä ja työntekijöitä arvostava tunneälykäs johtaja, joka toimii avoimesti ja rehellisesti, luo ympärilleen keskustelevaa, luottamuksellista ja turvallista yhteishenkeä. Itsetuntemusta ja itsehallintaa kehittämällä johtajat kykenevät välttymään tunnekaappauksilta ja oppivat kokemaan empaattisuuden positiivisena voimavarana työssään. 

Tunnekaappaus on haasteellinen ilmiö työyhteisössä. Ilmiöllä tarkoitetaan nopeita esimerkiksi voimakkaan tunteen aiheuttamia ratkaisuja, tekoja ja sanomisia, jotka jälkikäteen tarkasteltuna tuntuvat älyttömiltä henkilön itsensäkin arvioimana.  Tunnekaappauksille ei voi antaa valtaa tai tilaa työyhteisössä. Eräs keino tunteiden sallimiseen ja järjestelmälliseen käsittelyyn voi olla ohjattu huolihetki-työpaikalla. Tuolloin käsitellään johtajan ohjaamana mieltä painavat tunteet työyhteisössä ja niille pyritään löytämään ratkaisu. On myös mielekästä pohtia miten työyhteisöä voisi suojata tai säästää negatiivisilta tunteilta? 

Johtaminen on asioiden, prosessien ja ihmisten johtamista. Tunnejohtaminen on prosesseja ja käytänteitä, joiden tarkoitus on tunnetiloja herättämällä ja säätelemällä edistää organisaation tavoitteiden saavuttamista. Laurilan tutkimuksen mukaan työelämässä erityisesti muutoksissa korostuu johtajuudessa neljä erilaista käsitystä johtamisesta sen mukaan, onko johtaminen ja viestintä horisontaalista vai vertikaalista sekä onko johtajan työn sisältö toimintaorientoitunutta vai tunnekeskeistä. Muutosjohtamisen kompassimalli on Laurilan kehittämä työkalu muutoksen johtamiseen.  Keskiössä on tässäkin mallissa työyhteisössä aina viestintä. Emansipoiva johtaja oikeuttaa tunteet, purkaa ahdistuneisuutta ja luo turvallisuuden tunnetta. Innostava johtaja korostaa vision merkitystä, on esimerkkinä ja rohkaisee kannustamalla. Ohjaava johtaja asettaa tavoitteet, huolehtii resursseista, ja seuraa edistymistä. Osallistava johtaja delegoi vastuuta, suunnittelee konsultoimalla ja jakaa päätöksentekoa. Erityisesti emansipoiva johtaja antaa tunteille tilaa. Kuitenkin menestyvässä organisaatioissa, jossa muutos on jatkuvaa sekä kehittäminen, johtaja liikkuu neljässä erilaisessa toimintatavassa riippuen tilanteesta ja johdettavasta asiasta.

Itsetuntemus on työelämässä jalo ydintaito, johon tunneälykkyys perustuu. Ihmiskuva vaikuttaa tapaan toimia johtajana ja työntekijänä.  Tunneälykäs ihminen osaa lukea myös pinnan alla olevia tunteita ja uskaltaa auttaa yhteisössä henkilöitä – omaa esihenkilöä, alaisia tai vertaisia – tunteiden käsittelyssä. Tunneälyn kehittäminen on toiminnan suorituskyvyn ydin. Tunnejohtamisen käytäntöjä ovat henkilöstön tunneilmaisujen salliminen, henkilöstön tunteiden tunnistaminen ja huomioiminen, henkilöstön tunteisiin reagoiminen, esihenkilön omien tunteiden johtaminen ja tunnejohtajuuden opettelu sekä omien persoonallisuuspiirteiden käyttö osana tunnejohtamista. 

Etätyö ja hybridityö on tullut mukaan työelämään haastamaan työyhteisöä ja tunteiden tilaa. Etäjohtamisen vaateeksi on muodostunut: 1) työntekijöiden senhetkiseen elämäntilanteeseen vaikuttavien tekijöiden tunnistaminen ja 2) yksilökeskeisiin tarpeisiin reagointi.  Tulevaisuudessa esihenkilöltä odotetaan vielä avoimemmin oman haavoittuvaisuuden näyttämistä, jonka nähdään syventävän keskinäisen luottamussuhteen luomista myös etäkontekstissa. 

Tunteet kuuluvat työelämään muistaen, että työelämä on tavoitteellista strategioiden ja visioiden viitoittamaa työtä varten, jossa tulos ratkaisee. Hyvinvoiva henkilöstö on organisaation resurssi, joka näkyy ulospäin laatuna.

Itseohjautuvuus työnteon välineenä

Artikkeli ja tarkistuslista on kirjoitettu opinnäytetyön pohjalta, joka käsittelee itseohjautuvuutta ja sen johtamista sote-alalla. Itseohjautuvuus sosiaali- ja terveysalan organisaatioissa on muuttuvaa ja jatkuvan kehityksen kohteena. Itseohjautuvuudesta on paljon hyötyä niin johtajalle, työntekijälle ja koko organisaatiolle. Parhaimmassa tapauksessa itseohjautuvuus myös parantaa työntekijöiden henkistä hyvinvointia, mutta se on saanut osakseen myös kritiikkiä. Hyvässä suhteessa vastuuseen ja vapauteen itseohjautuvuus voi olla hyvinkin toimiva työkalu ja työmenetelmä sosiaali- ja terveysalalla. Tutkittua tietoa suomalaisessa työelämässä aiheesta on toistaiseksi vähän. Tarkistuslistan avulla saat tietoa siitä, miten esihenkilönä voit tukea työntekijöitä itseohjautuvuudessa.

Itsetunto ja itsevarmuus

Itseohjautuvuus perustuu tietämykseen omista vahvuuksistaan ja kehittämiskohteista. Kokemus omasta pystyvyydestä lisää varmuutta työntekijän tekemässä työssä ja myös potilaat kokevat olevansa osaavan työntekijän käsissä, jos työntekijä tuntee olonsa varmaksi siitä mitä tekee. Työntekijän saama positiivinen palaute kollegoiltaan tai esihenkilöltään edistää työntekijän itsetuntoa ja hyvä itsetunto parantaa itsevarmuutta, jota tarvitaan itseohjautuvuudessa esimerkiksi päätöksenteossa. Työntekijälle on annettava sellaisia vastuualueita, joihin hänellä on tarpeeksi tietoa ja taitoa, jotta hän pystyy tekemään itsenäisesti päätöksiä erilaisissa tilanteissa. Työntekijälle on tarjottava työhön vaadittavaa koulutusta tarvittaessa, jotta hän kokee selviävänsä itseohjautuvasti työtehtävistään. Työntekijälle on tärkeää, että hänen mielipiteitään, ajatuksiaan ja ehdotuksiaan kuunnellaan ja että hänellä on mahdollisuus myös vaikuttaa asioihin organisaatiotasolla. Työntekijälle liiallinen vastuu ja vähäinen koulutus ja –perehdytys aiheeseen heikentää työntekijän itsetuntoa ja aiheuttaa liiallista stressiä ja painetta työntekemiseen. Liiallinen työmäärä ja – vastuu voi lopulta johtaa työntekijän uupumiseen.

Johtajan vaikutus

Johtajan on myös osattava toimia itseohjautuvasti omalla osallaan ja pystyä tukemaan työntekijöitään itseohjautuvuudessa. Johtaja toimii omalla toiminnallaan työntekijöille esimerkkinä, hänen tulisi olla se, johon itseohjautuva työntekijä viimekädessä turvautuu. Itseohjautuvuus tulee vaiheittain, eikä johtaja saa välittömästi antaa kaikkea vastuuta pelkästään työntekijöille. Johtajan tulisi tarjota työntekijöilleen lisäkoulutuksia aiheeseen liittyen, jotta työntekijöillä on varmempi ja laajempi tietämys siitä mitä he tekevät ja miksi. Sen tiedon ja osaamisen pohjalta he osaavat paremmin tehdä itseohjautuvasti päätöksiä. Johtajalta tullut positiivinen ja rakentava palaute edistää työntekijöitä työssään ja luo parempaa ilmapiiriä koko organisaatioon. Johtajan on otettava avoimesti kehitysehdotuksia ja palautetta vastaan, jotta organisaatiota saataisiin aktiivisesti muutettua ajantasaisemmaksi. Luotettavan ja tunnollisen työilmapiirin luominen on tärkeää, jotta johtajalle tulisi vahva side työntekijöihinsä ja työntekijät kokevat olonsa mukavaksi ja varmaksi omassa organisaatiossaan. Kun työorganisaatio tarjoaa työntekijälleen sopivan määrän vastuuta, haasteita ja mahdollisuuden vaikuttaa, lisää se omalta osaltaan työntekijän motivaatiota työntekemiseen.

Yhteistyöstä on hyötyä

Kokonaisuudessaan työntekijän ja johtajan on aktiivisesti tehtävä yhteistyötä, jotta itseohjautuvuus onnistuu kaikilta osapuolilta ja se toteutuu vaiheittain ja työn tulos on onnistunut. Yhteistyö edistää hyvää työilmapiiriä ja osapuolten itsetuntoa, itsevarmuutta ja motivaatiota työntekemiseen. Jos työntekijä tai työyhteisö yhdessä ei pysty itsenäisesti jotain päätöstä tekemään, tulee johtajan auttaa työntekijöitä tekemään oikea päätös tai mahdollisesti jopa antaa heidän tehdä väärä päätös, jotta he oppivat virheen kautta. Itseohjautuvuuteen tähdätään yhdessä yhteisten tavoitteiden kautta.

Tarkistuslista sote-alan esihenkilöille työntekijöiden itseohjautuvuuden tukemiseksi

Näin Palvelukoti Koivu ja Tähti vahvisti työyhteisöään muutosjohtamisella

Tiedostaminen, hyväksyntä ja uuden oppiminen olivat avainasemassa, kun toimintatapoja uudistettiin.

Onnistunut muutosjohtaminen vahvistaa työyhteisön kulttuuria. Tämä huomattiin Uudenmaan Vanhustenhuollon Kannatusyhdistys ry:ssä, kun yhdistys uudisti Palvelukoti Koivu ja Tähden toimintatapoja.

– Muutoksessa on tärkeää tiedostaa, minne olemme matkalla. Siksi on olennaista, että koko henkilökunta tietää, mikä on muuttumassa ja miksi, Uudenmaan Vanhustenhuollon Kannatusyhdistys ry:n toiminnanjohtaja Tuula Raatikka sanoo.

Tiedostamisen lisäksi tarvitaan hyväksyntää. Se tarkoittaa muun muassa työkavereiden erilaisten toimintatapojen ja kokemusten hyväksymistä.

Uuden opettelussa kannattaa edetä maltillisesti, jotta toimintakyky säilyy myös muutoksen keskellä. On hyvä pohtia, mikä vanhassa tavassa on arvokasta ja säilyttämisen arvoista. Lisäksi tarvitaan aikaa uuden oppimiseen, jotta muutokset vakiintuvat.

Koivu ja Tähti uudisti ja yhtenäisti toimintatavat

Palvelukoti Koivu ja Tähdessä aloitettiin toimintatapojen uudistaminen reilu vuosi sitten. Muutostarve nousi esiin henkilöstökyselyssä. Siihen vastanneet nimesivät kehittämiskohteeksi yhteisten toimintatapojen selkeyttämisen.

Uudenmaan Vanhustenhuollon Kannatusyhdistys ry:n toiminnanjohtaja Tuula Raatikka

– Muutoksen tarve oli helppo perustella henkilöstölle, koska se nousi esiin heidän omissa palautteissaan, Tuula Raatikka sanoo.

Toimintatapojen yhtenäistäminen edellytti työvoiman uudelleen järjestämistä. Tiiminjohtajien määrää nostettiin kahdesta neljään. Samalla työtiimit jaettiin uudelleen pienemmiksi yksiköiksi.

Tiiminjohtajista tuli muutosagentteja, jotka auttoivat toimintatapojen yhtenäistämisessä. Tiiminjohtajat pystyivät tukemaan ja valvomaan käytännön työtä aikaisempaa paremmin. Lisäksi he pitivät yllä jatkuvaa vuoropuhelua muun henkilöstön kanssa.

Viestintää parannettiin ja lisättiin. Nyt tieto kulkee selvemmin. Lisäksi palkkausta parannettiin.

Uudet toimintatavat ovat olleet nyt käytössä reilun vuoden ja tulokset näkyvät jo. Kiinnostus yhteisiin toimintatapoihin ja parempaan yhteistyöhön on selvästi kasvanut. Viestintä on aikaisempaa avoimempaa. Monet kehitysideat kulkevat nyt henkilöstöltä johdolle eikä päinvastoin. Epäonnistumisten pelko on hälvennyt ja resilienssi on vahvistunut. Työilmapiiri on myönteisempi.

Avoin viestintä vahvistaa myönteisyyttä

Tuula Raatikka sanoo oppineensa, että muutoksissa kannattaa varoa vauhtisokeutta. Kun jokin uudistus onnistuu oikein hyvin, tekee mieli toteuttaa samaan putkeen pari muutakin. Mutta sitten muutokset alkavatkin takkuamaan.

– Tarvitaan aikaa sisäistämiselle, koska arki on päällä koko ajan. Kannattaa kiinnittää huomiota viestintään. On olennaista, että vuoropuhelu säilyy muutoksen eri vaiheissa.

Palvelukoti Koivussa ja Tähdessä opittiin, että kehittämismyönteistä ilmapiiriä voi parhaiten edistää avoimella viestinnällä. Hyviä oivalluksia ja onnistumisia kannattaa nostaa tietoisesti esiin. Rakentaviin palautteisiin kannattaa tarttua ja pysähtyä miettimään, miksi jokin ei toimi niin kuin odotettiin.

Avoin viestintä edellyttää erilaisia foorumeita. Koivu ja Tähdessä järjestetään koko henkilöstön yhteisten kokousten lisäksi tiimi- ja asukaskokouksia sekä tiiminjohtajien tapaamisia.

Kaiken kaikkiaan työyhteisön muutosten sietokykyä voi kasvattaa. Siinä auttaa esimerkiksi yhteisvastuu, jossa jokaisella on oma rooli muutoksen edistämisessä. Muutosten hyödyt kannattaa nostaa selkeästi esiin. Ja kun epäonnistumista ei tarvitse pelätä, löytyy uusia ratkaisuja.

– Yhteiset työkalut, toimintatavat, sopimukset ja yhteen hiileen puhaltaminen ovat keskeisiä. Henkilökuntaa pitää kannustaa.

Palvelukoti Koivu ja Tähti

  • Ympärivuorokautinen asumispalvelu pääasiassa muistisairaille
  • Yhteensä 52–56 asukaspaikkaa
  • Vakituisia työntekijöitä, sijaisia ja harjoittelijoita on noin 80
  • Toiminnasta vastaa Uudenmaan Vanhustenhuollon Kannatusyhdistys ry

Muutosjohtamisen teesit

Muutos onnistuu, kun koko työyhteisö on mukana muutoksessa ja muutosta johdetaan. Yhteisön on tunnettava, että heitä kuullaan ja heidän kysymyksiinsä sekä tunteisiin vastataan koko muutosprosessin ajan. Tämä vaatii psykologisesti turvallista ilmapiiriä. Muutoksen johtajan tulisi olla siten oikeudenmukainen, vastuuntuntoinen, avoin, rehellinen ja empaattinen kaikissa toimissaan. Johtajan tehtäviin kuuluu myös standardin eli toiminnan laadun vaaliminen. Lisäksi muutoksessa onnistuvassa työyhteisössä vallitsee ihmiskäsitys, joka perustuu vapauteen. Hyvässä työyhteisössä on esimerkiksi yhteisesti sovitut pelisäännöt ja eettiset ohjeet usein strategiassa mainittu. Johtaja toimii tässä eettisten ohjeiden toimeenpanossa esimerkkinä. Hyvä muutoksen johtaja hyväksyy myös epäonnistumiset ja niistä opitaan työyhteisössä yhdessä.

Jokaisella kehittyvällä myönteisesti muuttuvalla organisaatiolla on olemassa strategia ja visio, joka on viestitty koko työyhteisöön. Muutosjohtaja liikkuu strategisella tasolla ja saa tiimit mukaan strategian toteuttamiseen operatiivisella, toiminnan konkreettisella tasolla. Muutosjohtajalla on kokonaiskuva organisaation tilanteesta. Yhteys operatiiviseen tasoon on olemassa, mutta muutoksen johtaja ei ”minimanageroi”. Tiimeillä on delegoidut operatiiviset tehtävät. Muutosjohtaja osaa delegoida tehtäviä ja säilyttää omassa työssään strategisen kokonaiskuvan tason.

Hyvät vuorovaikutustaidot, erityisesti kuuntelun taidon ja läsnäolokyvyn, omaava muutosjohtaja onnistuu muutoksen johtamisessa. Johtajan olisi hyvä osata olla enemmän hiljaa ja kuulla aidosti, mitä työntekijöillä ja tiimeillä on sanottavaa. Ihmisillä on luontaisesti pääsääntöisesti tavoitteena yleisesti työssään menestyä ja tehdä työnsä hyvin motivoituneesti. Johtajan on siten luotettava tiimiinsä. Tiimien työtä muutosjohtajan on johdettava, näytettävä suunta ja kirkastettava tavoitteet sekä kerättävä ja annettava palautetta. Johtajan on oltava tavoitettavissa sekä viestittävä muutossuunnitelmasta ja -mittareista, tuloksista ja aikatauluista jatkuvasti ja säännöllisesti vaikka ei olisi uutta viestittävää.

Muutoksen johtajalla tulee olla riittävä osaaminen eli tieto ja taito toiminta-alasta sekä muutosvoimista. Hän tuntee ja osaa noudattaa alan lakeja ja säädöksiä. Tämä tuo turvallisuutta ja uskottavuutta työyhteisöön. Muutoksen johtaja tunnistaa muutoksen tarpeen organisaatiossa sisäisesti ja ulkoisesti. Osaava muutoksen johtaja pystyy luomaan suunnitelman, miten muutos toteutetaan ja saa henkilökunnan mukaan. Muutos vaatii muutosmyönteisiä agentteja työyhteisöstä.

Henkiseen joustavuuteen kuuluu mm. resilienssin käsite. Johtajan on hyvä miettiä, haluaako hän olla esimerkillään säilyttäjä vai edistäjä. Henkinen joustavuus vaatii taitavaa itsereflektiota ja omien mahdollisesti pinttyneiden tai luutuneiden toimintatapojen ja -ajatusten päivitystä. Uskallusta kysyä tiimiltä palautetta ja muuttaa omaa toimintaa.

Tunteet kuuluvat työelämään ja muutokseen. Tunneäly ja tilannetaju ovat arvokkaita ominaisuuksia johtajassa. Tunneälykäs johtaja tunnistaa ja havaitsee omat tunteensa ja työyhteisön jäsenien tunteita sekä tunnetiloja. Hän käsittelee niitä yhdessä työyhteisössä tarvittaessa ja ottaa ne oppimisen kohteiksi. Itsetuntemus on johtamisen ydintaito ja tähän perustuu tunneäly. Muutosjohtaja kehittää itseään tunnetilojen hallinnassa ja puheeksi otossa palautteen avulla.

Muutoksen johtaminen vaatii vahvaa uskoa tekemiseen. Teot ratkaisevat ja tulokset – eivät puheet ja suunnitelmat. Siten muutosjohtajan on oltava empaattisuuden ja eettisyyden lisäksi tuloshakuinen, sillä hän vastaa strategian ja vision toteuttamisesta organisaatiossa. Muutosjohtaja on itsekurinalainen, reipas ja vaalii etenemistä sekä tekemistä. Tässä työssä hänen on vaalittava tiimissä merkitystä, miksi muutos tehdään ja annettava jatkuvaa kannustavaa tai korjaavaa palautetta.

Muutosjohtajan tavoitteet työlleen tulevat organisaation strategiasta ja usein korkeimmalta johdolta. Muutos ei aina ole työyhteisössä kaikkien toivomaa. Tämä aiheuttaa tunteita työntekijöissä ja myös johtajassa itsessään. Johtamisessa on kyse suurimmaksi osaksi itsensä johtamisessa. Keskeistä on tunnistaa, että yksinäisyyden tunne kuuluu ”prosessiin”.  Tämän vuoksi muutosjohtaja tarvitsee pieniä ja isompia onnistumisia muutosprosessien eteenpäin viemisessä. Onnistumiset välitetään koko työyhteisöön ja niistä iloitaan yhdessä.

Muutosjohtaja tuntee organisaatiorakenteen ja tunnistaa oman työnsä rajat sekä osaa delegoida ja priorisoida sekä pyytää apua tarvittaessa. Työhyvinvointikyky on työelämän perustaitoja ja tässä johtaja toimii esimerkkinä. Hän tunnistaa missä kohtaa asiat riitelevät ja missä kohtaa ihmiset. Hän osaa käyttää apunaan tarpeen vaatiessa työnohjausta, vertaistukea, työterveyttä ja osaa rajata työ- ja vapaa-aikansa.

Muutosjohtaja on työyhteisössään erityisessä asemassa ja hänellä on siksi oltava oma johtotiiminsä sekä esihenkilönsä, jonka kanssa hän voi jakaa muutokseen liittyviä onnistumisia, haasteita, tavoitteita sekä tuloksia rehellisesti saaden omalle toiminnalleen palautetta. Tämän tiimin on oltava luottamuksellinen. Sen lisäksi jokaisella työntekijällä, niin myös muutosjohtajalla, tulee olla oma vapaa-aikaelämä, missä on omat vapaa-ajan tukiverkostot. Tämä mahdollistaa työssä jaksamisen sekä työhyvinvoinnin. Kun muutosjohtaja voi itse hyvin, voi myös muutos hyvin sekä työyhteisö.