logo-vipuvoimaa-eulta
logo-elinkeino-liikenne-ja-ymparistokeskus

Laadukas palvelu ja tyytyväinen asiakas

Liitteenä tehtäväpohjat:

  1. Organisaation perusta: visio, missio, arvot ja strategia
  2. Arvolupaus: value proposition canvas
  3. Liiketoimintamalli
  4. Prosessikuvaus: service blueprint

Johdanto

Palvelumuotoilulla voidaan yhdistää asiakkaan toiveet ja liiketoiminnan näkökulmat kaikkien eduksi. Teollisuus ja suuret palveluorganisaatiot ovat jo pitkään hyödyntäneet palvelumuotoilua ja Lean -ajattelua. Miksi myös pienet sosiaali- ja terveysalan yritykset ja järjestöt eivät voisi käyttää näitä kehittämismalleja omassa toiminnassaan?

Tavoiteltavat hyödyt:

  • ymmärrys muuttuvista markkinoista ja tulevaisuuden palveluista
  • laadukkaat, asiakkaiden tarpeisiin vastaavat palvelut ja tyytyväiset asiakkaat
  • omien palvelujen erottuminen kilpailijoiden palveluista
  • palveluprosessien hiominen tehokkaiksi
  • henkilöstön parempi sitoutuminen ja työhyvinvointi
  • kilpailukyky asiakkaista ja osaavasta henkilöstöstä

SoteNavigaattorissa palvelumuotoilun prosessi on jaettu neljään osaan ja siihen on yhdistetty Lean -ajattelua. Materiaali sisältää teoriaosia ja esimerkkejä niiden soveltamisesta. Palvelumuotoilussa pyritään visualisuuteen, joten materiaalissa on myös pohjia ja niiden käyttöohjeita, joiden avulla omaa yritystä voidaan kehittää.

Yhden valmennusmateriaalin osan toteuttaminen ei vielä tee palveluista ylivoimaisia, vaan siihen vaaditaan koko palveluprosessin hiomista aina asiakasymmärryksen hankkimisesta suunnitteluun, tuotantoon, markkinointiin ja arviointiin asti. Ja jälleen prosessin aloittamista alusta eli jatkuvaa kehittämistä.

Tehtävät

Sosiaali- ja terveysalan palvelumuotoilussa yksi suuri haaste on, että palvelua käyttävä asiakas voi olla toinen kuin maksaja. Kun tehdään asiakasprofiileja, arvolupausta, palvelupolkua, liiketoimintamallia, markkinointisuunnitelmaa jne., on aina muistettava, että palveluiden pitää vastata molempien, sekä käyttäjän että maksajan tarpeisiin. Myös toiveet palvelusta voivat erota toisistaan. 

Tehtäviä kannattaa tehdä työpajoissa, jotta saadaan mahdollisimman paljon hyödynnettyä henkilöstön osaamista. Parhaimmillaan palvelumuotoiluprosessi ja tämän valmennusmateriaalin tehtävät toimivat koulutuksena ja perehdytyksenä siihen miksi ja miten yrityksessä työtä tehdään.

Palvelumuotoilu ja Lean -ajattelu

Palvelumuotoilu tuo muotoilusta tutut toimintatavat palveluiden kehittämiseen ja yhdistää ne perinteisiin palvelun kehittämismenetelmiin. Palvelumuotoilu on systemaattinen prosessi, jolla muodostetaan kokonaiskuva palveluun vaikuttavista osatekijöistä ja kehitetään liiketoimintaa. Osatekijöitä ovat muun muassa asiakkaat, asiakaspalvelijat sekä ympäristö, joka voi olla fyysinen tai digitaalinen. Palvelu on palveluntarjoajan ja asiakkaan vuorovaikutustilanne. Palvelumuotoilussa  asiakas- ja liiketoiminnan näkökulmat yhdistetään kaikkien eduksi.

Palvelumuotoilua tarvitaan muun muassa:

  • Kohdistamaan paremmin palveluja ja tuotteita asiakkaiden tarpeisiin
  • Luomaan vaikuttavampia, laadukkaampia ja tehokkaampia palveluja
  • Antamaan organisaatioille ymmärrystä muuttuvista markkinoista tulevaisuuden palvelujen suunnitteluun
  • Erottamaan palvelut kilpailijoiden palveluista

Lean ei ole kehittämismenetelmä vaan johtamisfilosofia. Se on peräisin Toyotan autotehtaalta, jossa sitä kutsutaan Toyota Production System (TPS) termillä. Teollisuudesta Lean -ajattelu on rantautunut myös mm. suuriin palveluorganisaatioihin, kuten sairaaloihin. Lean -ajattelu korostaa virtausta ja keskeisten prosessien sujuvuutta. Sen tavoitteena on, että organisaatio tuottaa arvoa sekä asiakkaalle, että työntekijöille.

Leanin tarkoitus on parantaa työskentelyolosuhteita ja antaa työntekijöille mahdollisuus osallistua kehitystyöhön, ei toimia kustannusten säästöohjelmana. Esimerkiksi työturvallisuuteen ja ergonomiaan panostaminen on yksi keino välttää turhia sairauslomia.

Sekä Lean -ajattelussa että palvelumuotoilussa tuotteen tai palvelun arvo määritellään aina asiakasnäkökulmasta. Näin voidaan arvioida, mitkä asiat ovat asiakkaalle tärkeitä ja mistä hän on valmis maksamaan. Asiakasarvoa kasvattaa se, että asiakas saa palvelua nopeasti, se on virheetöntä ja hänen asiansa tulee ratkaistuksi. Lisäksi asiakassuhteen jatkumisen kannalta asiakkaan kokemus palvelusta on merkittävä.

Tavoitteet selväksi

Ennen kuin palveluja voidaan lähteä kehittämään, yhteinen tavoite pitää olla selvillä. Parhaaseen tulokseen pääsee, kun tavoitteita ja arvoja työstetään koko henkilöstön voimin aina visiosta alkaen. Tällöin henkilöstön on mahdollista sitoutua tavoitteeseen ja toteuttaa arvoja omassa työssään. Paras tapa tähän on työpajatyöskentely, jossa on mahdollisuus runsaaseen vuoropuheluun.

Sanat visio, missio, strategia ja arvot saavat kaikki haukottelemaan ja ehkä sinäkin juuri harkitset hyppääväsi tämän osan yli. Jos kuitenkin tavoitellaan menestystä, yrityksessä pitää olla yhteinen käsitys siitä, minne ollaan matkalla. Yrityksen henkilöstöllä on oltava yhteinen käsitys siitä, miksi tätä työtä tehdään, mikä on tavoite ja miten siihen päästään. Ilman tätä ymmärrystä yritys on kuin ajelehtiva laiva ilman selvää suuntaa ja päämäärää. Kilpailukykyä ei voi parantaa, ellei tiedä mitä on tekemässä. Ja on tärkeää on osata myös kertoa se!

Nämä asiat on organisaatiotasolla ehkä joskus jo tehty, mutta onko henkilöstö sisäistänyt ne? Onko jokin muuttunut: organisaatio, toimintaympäristö, toimijat? Visio saavutettu? Ajoittain on tarpeellista päivittää asiat, avata ne uudelleen tähän päivään tai vain palauttaa ne mieleen.

Visio – tulevaisuuden tavoitetila. Mikä on yrityksen tavoite, minne ollaan matkalla? Millainen yritys on 2-5 vuoden kuluttua?

  • Hyvä visio on tiivistetty yhteen lauseeseen.
  • Hyvä visio on kunnianhimoinen ja rohkea.
  • Hyvä visio on realistinen, johdonmukainen ja uskottava.

Esimerkkejä visioista:

Vetovoimaisin työeläkekumppani” (Ilmarinen vuonna 2020)

”Tahdomme olla maailmanluokan muutosyhtiö.” (Trainers` house)

”Hyvinvointia työstä. Visiomme on, että työstä syntyy hyvinvointia työpaikoille, yksilöille ja koko yhteiskunnalle.” (Työterveyslaitos)

”Asukkaan täysi osallisuus” (ASPA-säätiö)

Yhdenvertainen ja esteetön Suomi” (Invalidiliitto)

Toimintakykyisenä kotona.” (Eksote)

Missio – Olemassaolon tarkoitus. Mikä on yrityksen tehtävä ja toimita-ajatus?

Mission ja vision ero löytyy katsantokannasta: visio on haave, millainen yritys tai yhteiskuntamme yhteiskunta on yrityksen avulla tulevaisuudessa. 

Missio taas kuvaa päivittäisen työn perustehtävää. Mitä yritys tekee vision saavuttamiseksi.

Esimerkkejä missioista:

”Missiomme on auttaa ihmistä toteuttamaan ja rakastamaan yhteistä tarinaa niin, että tärkeimmästä tekemisestä tulee totta.” (Trainers` house)

”Hyvä ruoka – Parempi mieli” (Atria)

 ”Taistelemme terveemmän elämän puolesta” (Terveystalo)

”Aspa edistää vammaisten ihmisten ja mielenterveyskuntoutujien yhdenvertaisuutta ja täyttä osallisuutta yhteiskunnassa sekä heidän oman tahtonsa kuulumista ja toteutumista heitä koskevissa asioissa.” (ASPA -säätiö)

”Eksoten perustehtävänä on tukea asiakasta edistämään omatoimisesti hyvinvointiaan ja terveyttään, ja tarjota hänelle palvelutarpeeseen perustuvat ja vaikuttavat sosiaali ja terveyspalvelut kuntien hyväksymän rahoituksen mukaisesti.”

Arvot – Millä asenteella tätä työtä tehdään?

  • 3-5 kpl on hyvä määrä yrityksen arvoja on. Kaikkien tulisi pystyä muistamaan ne ulkoa ja kertomaan, miten ne omassa työssä näkyvät.
  • Arvot kuulostavat usein kliseisiltä. 
  • Arvot kannattaa muotoilla konkreettisiksi:

Asiakaslähtöisyys arvona on palveluyritysten ja niiden kehittämisen perusta. Sen voi sanoa myös ”Yhdessä asiakkaan kanssa”

Edistyksellisyys arvona voisi muotoilla myös ”Rohkeus uudistua”.

Esimerkkejä arvoista:

Osaaminen ja välittäminen” (Terveystalo)

”Olemme aidosti kiinnostuneita asiakkaista ja kuluttajista, haluamme menestyä,
tuotamme laatua – luotamme brändiimme, olemme innostuneita työstämme.”
(Atria)

”Asiakas ja laatu – kaikessa mitä teemme” (K-ryhmä)

Strategia – Miten tavoitteisiin päästään?

Strategia on kuin kartta, jonka avulla yrityksen henkilöstö pystyy arkisissa päätöksissään suunnistamaan kohti yhteistä visiota. Miten kilpailuetua tavoitellaan?

  • Strategiassa tulisi viitoittaa toimintaa ainakin asiakkaan, henkilöstön ja talouden näkökulmista.
  • Strategian tulee olla konkreettinen ja toteutettavissa käytännössä.
  • Strategian tulee olla tiivistetty muutamaan lauseeseen.
  • Strategiassa tulisi sanoa: ketkä tekevät, mitä tehdään, kenelle ja miten.
  • Hyvin laaditun strategian pohjalta on mahdollista laatia konkreettinen toimintasuunnitelma, asettaa tavoitteet ja mittarit toiminnan menestymiselle.

Esimerkkejä strategioista:

” Ylivertainen palvelukokemus, vahvimmat asiakassuhteet, halutuin työntekopaikka osaajille, paikallisesti laadukkain ja valtakunnallisesti tehokkain, mitattua vaikuttavuutta, vastuullinen yhteiskunnan uudistaja” (Terveystalo)

”Palvelemme digitaalisesti, tarjoamme parhaat asiakasedut, sijoitamme tuottavasti ja onnistumme yhdessä” (Ilmarinen)

”Innostava ja vetovoimainen työpaikka, asiakkaan omatoimisuuden tukeminen, palveluiden saatavuuden helpottaminen, sosiaalisen osallisuuden lisääminen ja talouden tasapaino” (Eksote)

Tehtävä: Yrityksen perusta: (Liite 1) visio, missio, arvot ja strategia

Yrityksen onnistuminen näissä edellyttää, että henkilöstöä osallistetaan mukaan. Työskentelyn tavoitteena on ymmärtää, mistä on kyse ja miten yhteiset tavoitteet muodostuvat. Aluksi osallistujille pitää avata, mitä nämä termit tarkoittavat. Siihen löytyy runsaasti lisämateriaalia netistä.

Työskentelyn voi aloittaa siitä teemasta (laatikosta), joka vaikuttaa helpoimmalta. Näin saadaan ajattelu herätetyksi. Tai isommalla joukolla voidaan antaa eri teemojen sisältöjä pohdittavaksi eri ryhmissä ja vaihtaa tehtäviä esimerkiksi Learning cafe -menetelmällä  

Palveluja kehittämään

Kun organisaation tavoite (visio) ja keinot (strategia) on määritelty, yrityksellä on suunta kehittämiselle ja voidaan lähteä kehittämään asiakkaan tarpeita vastaavia palveluja. Kaiken kehittämisen pitää palvella yrityksen tavoitetta ja keinojen perustua yrityksen arvoihin ja strategisiin linjauksiin.

Palvelujen kehittämisessä perusarvo on ”Yhdessä asiakkaan kanssa”. Asiakaspalveluhenkilöstöllä on myös ensikäden tietoa asiakkaiden tarpeista. Olennaista on, että kaikissa palvelun kehittämisen vaiheissa mukana ovat sekä asiakkaat että henkilöstö. Näiden lisäksi voidaan hyödyntää myös muita asiantuntijoita ja sidosryhmiä.

Palvelumuotoiluprosessi
Palvelumuotoiluprosessi rakentuu neljästä osasta

Palvelujen kehittämisen tulee olla jatkuvaa. Pieniä parannuksia tehdään päivittäin, arvioidaan ja palautteen perusteella kehitetään edelleen. Kun koko kehittämisen kehä on tehty, on taas opittu jotakin lisää asiakkaan tarpeista. Asiakasymmärryksen hankinnassa on kuvattu lyhyesti menetelminä kyselyt, haastattelut, luotaimet ja havainnointi. Nämä ovat myös palvelun arvioinnin menetelmiä, joista saadaan lisäymmärrystä asiakkaiden tarpeista.

Asiakasymmärrys, sidosryhmät ja ongelman määrittely

Tässä osassa etsitään vastauksia kysymyksiin:

  • Minkä asiakkaan ongelman tai tarpeen yrityksen palvelujen pitäisi ratkaista?
  • Mikä on asiakkaan todellisuus, mitkä ovat hänen odotuksensa ja tarpeensa? Mikä häntä motivoi? Mistä asiakasarvo hänelle muodostuu? Millä perusteella hän hankkii tarvitsemansa palvelun?
  • Ketkä ovat yrityksen kumppaneita ja mistä yrityksen asiakkaat löytyy?

Huolella tehdyt asiakasprofiloinnit ja sidosryhmäkartat luovat pohjan myöhemmin myös palvelun markkinoinnille.

Asiakasymmärryksellä tarkoitetaan tietoa asiakkaiden todellisuudesta. Miten asiakkaat elävät ja toimivat? Mikä heitä motivoi ja millä asioilla on merkitystä heidän valinnoissaan? Mistä asiakasarvo heille muodostuu?

Palveluissa arvo asiakkaalle (käyttöarvo) muodostuu vuorovaikutuksessa palvelujen käyttäjän ja palveluntuottajan tilojen ja välineiden sekä henkilökunnan (resurssien) välillä. Siksi käyttäjän on oltava mukana jo palvelujen suunnitteluvaiheessa, jotta voidaan ymmärtää mistä hän on valmis maksamaan.  Yleisesti on tunnistettu ainakin neljä asiakasarvon ulottuvuutta, jotka vaikuttavat asiakkaan valintoihin.

  • Toiminnallinen arvo: palvelun kyky vastata asiakkaan tarpeisiin. Tähän kuuluvat prosessin sujuvuus, saavutettavuus, tehokkuus ja monipuolisuus. Tuottaako palvelu sen arvon, jonka se on luvannut ja josta asiakas maksaa? Esimerkiksi kotipalvelun toimivuus: riittävä apu asiakkaalle sopivaan aikaan.
  • Emotionaalinen arvo: miten asiakas kokee saamansa palvelun miellyttävyyden, helppouden, kiinnostavuuden, tunnelman ja tyylin. Tässä on henkilökunnalla tärkeä rooli, kohtaamiset ovat merkittäviä, mutta samoin myös toimitilojen viihtyvyys ja esimerkiksi nettisivujen selkeys.
  • Taloudellinen arvo: hinta ja palvelun käytön kustannukset. Asiakas maksaa palvelusta jotain suoraan ja usein myös välillisesti, esimerkiksi matkakuluina ja käytettynä aikana.
  • Symbolinen arvo kertoo, miten hyväksyttävänä asiakas kokee palvelun käyttämisen. Symbolisesta arvosta on kyse silloin kun suositaan esimerkiksi luomua, paikallista, järjestötaustaista tai kotimaista palveluntuottajaa.

Kun palvelua kehitetään, tulisi huomioida kaikki nämä neljä arvoa. Asiakkaan pitää kokea, että palvelu vastaa hänen tarpeisiinsa ja sopii hänen arvoihinsa, henkilöstö ja toimitilat ovat mukavat ja hinta on sopiva. Tämä kaikki koskee myös maksaja-asiakasta silloin, kun palvelu ostetaan toiselle käyttäjälle. Sote -alan palveluiden kilpailutus on painottanut taloutta ja toiminnallisuutta, mutta tulevaisuudessa, kun palvelusetelien myötä asiakkaiden valinnanvapaus lisääntyy, emotionaalinen ja symbolinen arvo ovat hyvin merkityksellisiä.

Asiakastiedon keräämisen menetelmiä

Asiakastiedon keräämisessä on muistettava GDPR -säädökset. Kaikesta tiedosta, josta on henkilö tunnistettavissa, pitää olla rekisteriselosteet ja henkilön lupa niiden tallettamiseen sekä lupa, miten niitä saadaan käsitellä ja käyttää.

Asiakasrekisterit, jotka muodostuvat asiakaskäynneistä, ovat luonnollisesti hyviä tietopankkeja. 

Kyselyjen avulla on mahdollista kerätä suurikin otos asiakkaiden tarpeista ja toiveista. Niillä voidaan saada myös tietoa, jolla voidaan kuvata tyypillisiä yrityksen asiakkaita: ikä, sukupuoli, työmarkkina-asema, jne.

Haastattelujen etuna on se, että voidaan saada kyselyjä monitahoisempia vastauksia ja pyytää lisäselvennyksiä tai perusteluja vastauksiin. Asiakasymmärryksen keräämiseksi haastattelulle on hyvä olla valmiit kysymykset (lomakehaastattelu) tai ainakin teemat ohjaamassa keskustelua. Lomakehaastattelussa kysymysten muoto, järjestys ja vastausvaihtoehdot ovat ennalta määrättyjä, kun taas teemahaastattelussa keskustelu on vapaampaa ja aiheiden järjestys voi vaihdella.

Havainnoimalla voidaan myös nähdä, miten asiakkaat palveluissa kulkevat ja toimivat. Havainnoinnin tueksi on hyvä laatia tarkistuslista, johon havainnoijan on helppo merkitä, miten asia sujui. Esimerkiksi ilmoittautumisautomaatin käytössä havainnoidaan seuraavia: miten ihmiset suhtautuivat siihen, kuinka moni ei käyttänyt, oliko ilmoittautumisessa ongelmia, selvisikö asiakas ilmoittautumisesta vai tarvitsiko apua jne.

Luotaimen avulla voidaan arvioida esim. asumispalveluja tai muuten usein toistuviea palveluja. Palvelun käyttäjiä pyydetään kirjoittamaan päiväkirjaa ennalta annettujen tehtävien mukaan. Toiminnat tai kokemukset voidaan tallentaa esim. palautemateriaalina tai kuvina. Seurantajakso määräytyy palvelun mukaan. Tämä sopii hyvin esimerkiksi asumispalveluiden tai muuten usein toistuvan palvelun arviointiin.

Kokemusasiantuntijoilta voidaan saada arvokasta käyttäjäasiakastietoa ja heitä kannattaa hyödyntää kaikissa kehittämisen vaiheissa aina asiakasymmärryksen keräämisestä arviointiin. Sote -alan palveluihin kokemusasiantuntijoita voi löytää esimerkiksi kohderyhmän järjestöistä.

Benchmarking on menetelmä, jota kannattaa myös hyödyntää. Sen avulla voidaan oppia toisilta hyviä käytäntöjä ja välttää toisten tekemiä virheitä. Esimerkiksi asiakastiedon keräämisen käytäntöjä voidaan omaksua toisilta tai ratkaista vaikkapa kommunikaation ongelmiin liittyviä tiedon keräämisen haasteita.

Asiakasprofilointi asiakkaiden tarpeiden kuvaamiseen

Asiakasprofiloinnilla etsitään vastauksia seuraaviin kysymyksiin:

  • Millaisia ovat yrityksen tyypilliset asiakkaat?
  • Miksi he ovat yrityksen asiakkaita? (Mitä arvoa heille tuotetaan?)
  • Millaisia asiakkaita halutaan lisää? Keitä voidaan palvella?
  • Onko yrityksellä erikseen käyttäjä- ja maksaja-asiakas?

Asiakasprofiilien avulla kehitetään palvelua vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin ja voidaan alustavasti tuottaa markkinoinnille tietoa siitä, mistä asiakkaan voisi tavoittaa.

Kerätyn asiakastiedon perusteella voidaan laatia tiivistettyjä asiakasprofiileja. Nämä profiilit sisältävät useimmiten kuvitteellisen nimen, valokuvan tai piirroksen, koulutuksen, persoonan kuvauksia, kiinnostuksen kohteita, käyttäytymistapoja ja ryhmälle tyypillisiä elämäntapoja. Asiakasprofiili voidaan kirjoittaa tarinan muotoon tai tehdä kuvitteellisia asiakaskortteja, jotka kuvaavat tyypillistä asiakasta. Olennaista on tavoittaa seuraavia asioita: Miksi asiakas hakee palvelua yritykseltä? Mikä häntä motivoi? Mikä mahdollistaa palvelun käytön? Mitkä ovat mahdolliset esteet palvelun käytölle? Mitä arvoa hän odottaa yritykseltä?

Profiilikortti
Esimerkki työterveyshuollon asiakkaan profiilikortista
Profiilikortti
Esimerkki vajaatyökykyisen henkilön profiilista työllistämispalveluissa

Maksaja-asiakkaan profiilikortti voisi sisältää esimerkiksi seuraavat tiedot:

  • asiakasryhmä/ryhmät, joille palvelua hankitaan
  • mahdollisten käyttäjäasiakkaiden määrä (esim. pieni/suuri ostaja)
  • sopimusmuoto: esim. tapahtuuko hankinta palvelusetelillä, suorahankintana vai kilpailutuksena
  • mahdolliset palvelu-/maksuluokat, esim. asumispalveluissa palvelutaso tai muu hinnoittelun peruste
  • laatuvaatimukset ja muut palvelulta vaadittavat ominaisuudet

Tehtävä: Asiakasprofilointi.

  • Millaista tietoa yrityksellä jo on nykyisistä asiakkaista asiakasrekisterissä? (huom. GDPR)
  • Millaista tietoa on asiakastyytyväisyydestä? Asiakkaiden ongelmista ja toiveista?
  • Mitä tietoa puuttuu? Miten sitä voidaan kerätä?
  • Tieto kootaan asiakasprofiileiksi, joiden avulla voidaan suunnitella palveluiden kehittämistä, kohdentamista ja markkinointia erilaisille asiakasryhmille, myös maksajille, vastaamaan juuri heidän tarpeitaan.

Sidosryhmäkartta toimijoiden kuvaamiseen

Sidosryhmäkartan avulla selvitetään mitä tulee ottaa huomioon toiminnassa:

  • Mistä potentiaaliset asiakkaat löytyvät?
  • Mistä saadaan kumppaneita?
  • Ketkä ovat kilpailijoita?
  • Miten sijoitetaan maksajat = rahoittajat? (käyttäjäasiakkaat – maksaja-asiakkaat)

Sidosryhmiä ovat kaikki tahot, joiden kanssa yritys on tekemisissä, joihin sen toiminta vaikuttaa ja jotka vaikuttavat sen toimintaan. Ilman sidosryhmiä yritys ei voi toimia. Erilaisia ryhmiä on yrityksen sisällä ja ulkopuolella. Sisäisiä sidosryhmiä, ovat esim. johtajat, omistajat ja työntekijät. Ulkopuolisia sidosryhmiä ovat esim. asiakkaat, kilpailijat, yhteistyökumppanit, rahoittajat, tavarantoimittajat ja viranomaiset.

Sidosryhmäkartta voidaan piirtää kehämalliin, jolloin erilaiset sidosryhmät sijoitetaan sektoreihin, tärkeät sidosryhmät lähelle ja vähemmän merkitykselliset sidosryhmät ulommalle kehälle. Sektoreita ja kehiä voi tarpeen mukaan olla useita sen mukaan, miten halutaan sidosryhmiä ja niiden merkitystä luokitella.

Sidosryhmätaulukko mindmap
Sidosryhmäkartta voidaan piirtää myös käsitekartaksi kuten tässä esimerkissä

Tehtävä: Sidosryhmäkartta

  • Toiminnan kannalta olennaiset tahot kirjataan kartaksi, myös kilpailijat.
  • Puuttuuko sisäisestä sidosryhmistä jokin ammattiryhmä? Verkostosta jokin olennainen kumppani? Asiakasryhmä?
  • Mitkä sidosryhmät ovat tärkeimmät (kehämallissa lähimpänä)? Pitäisikö johonkin sidosryhmään panostaa enemmän (tuoda lähemmäs)?
  • Ketkä ovat pahimmat kilpailijat? Missä asioissa heiltä voi ottaa mallia, miten yritys eroaa heistä?

Suunnittelu ja testaus

Tässä osassa etsitään vastauksia kysymyksiin:

  • Mistä arvo muodostuu asiakkaille palvelussa? (arvolupaus)
  • Miten palvelu toteutetaan? (palveluprosessi)
  • Miten palveluprosesseja voidaan tehostaa?
  • Mitä palvelun tuottaminen edellyttää? (liiketoimintamalli)
  • Miten toteutetaan palvelun testaukseen liittyvät konseptointi, prototypointi ja pilotointi?

Arvolupauksen muodostaminen

Arvolupaus määrittelee ja kuvaa tuotteen:

  • Kenelle se on tarkoitettu
  • Mitä hyötyä siitä on asiakkaalle (mitä arvoa se tuottaa)
  • Miten se on ainutlaatuinen ja eroaa muista vastaavista tuotteista.

Value Proposition Canvas on visuaalinen keino arvolupauksen muodostamiseen ja kuvaamiseen:

  • Asiakkaan tarpeet: ongelma, johon hän hakee palvelua, asiakkaan toiveet ja hyödyt sekä hänen palvelun hankintaan liittyvät pelkonsa ja esteensä. (asiakasprofilointi)

Kun on ymmärretty asiakkaan toiveet ja pelot, mietitään, miten niihin voidaan vastata. Näin voidaan löytää ne elementit, jotka tuovat asiakkaalle sen lisäarvon, joka on yrityksen kilpailuvaltti muihin palveluntuottajiin nähden. 

  • Miten yritys vastaa asiakkaan tarpeisiin eli mitä palvelua tarjotaan, miten se tuottaa asiakkaalle arvoa ja poistaa hänen kokemia haittoja ja pelkoja (arvolupaus)
Arvolupaus
Value Proposition Canvas Osterwaldenia ym. (2014) mukaillen.

Tässä hammaslääkäripalvelun esimerkissä toiminnallinen arvo on avun saaminen hammaskipuun. Asiakasarvoa muodostuu myös siitä, että apua saa nopeasti kotipaikkakunnalta ja hoito on kivutonta. Markkinoinnissa korostetaan erikoistumista juuri pelkopotilaisiin (emotionaalinen arvo).

Tehtävä: Arvolupaus  (Liite 2)

  1. Asiakkaan tarpeet ympyrään oikealle. Mihin ongelmaan asiakas hakee palvelua?
  2. Yrityksen palvelutuote neliöön vasemmalle. Mikä on palvelutuote, joka vastaa asiakkaan tarpeeseen?

Asiakasarvon ulottuvuudet: emotionaaliset, toiminnalliset, taloudelliset ja symboliset arvot. Niiden avulla pohdittavaksi:

  1. Mitkä ovat asiakkaan toiveet, arvot? Mitkä ovat asiakkaan kipupisteet? Esteet palvelun hankkimiselle?
  2. Miten haasteet ratkaistaan? Mitä hyötyä asiakkas saa?

Kirjattavaksi:  Miten yrityksen arvo muodostuu, mitä voidaan luvata palvelusta ja miten ollaan erilaisia ja parempia kuin kilpailijat. Käyttäjä ja maksaja voivat odottaa erilaisia asioita. Tarvitaanko siis kaksi eri tavalla muotoiltua/painotettua arvolupausta, vaikka palvelutuote on sama?

Liiketoimintamalli

Tässä vaiheessa pitäisi olla tehtynä

  • Asiakasprofiilit
  • Määritelty asiakkaan ongelma ja palvelun tarve
  • Analysoitu sidosryhmiä
  • Mietitty palveluratkaisuja
  • Mietitty arvolupausta

Liiketoimintamallissa tiivistetään tieto palvelun tuottamisesta kokonaisuudeksi ja mietitään myös resursseja, kustannuksia ja hinnoittelua.

Yleisesti käytössä on kaksi erilaista liiketoimintamallin kuvaamismallia: Lean Canvas ja Busines Model Canvas (BMC). Niissä on osaksi samoja elementtejä. Lean Canvas on tarkoitettu erityisesti uuden liiketoiminnan kuvaamiseen ja BMC:tä käytetään sekä olemassa olevan, että uuden mallin kuvaamiseen. Sovelluksia molemmista on paljon. Tässä valmennusmateriaalissa niissä olevia elementtejä on yhdistetty yhteen tauluun laajan kokonaiskuvan saamiseksi ja osien järjestys on muutettu niin, että täyttäminen tapahtuu vasemmalta oikealle, ylhäältä alas.

Tehtävä: Liiketoimintamalli (Liite 3)

Jos yrityksellä on käyttäjä- ja maksaja-asiakas, kannattaa pohtia, täytätetäänkö molemmat asiakasryhmät samaan tauluun, vai pitääkö tehdä molemmille oma taulunsa.

Täyttöjärjestys:

  1. Asiakasryhmät ja heidän tarpeensa: erilaiset asiakasprofiilit (nykyiset asiakkaat, tavoiteltavat asiakkaat)
  2. Kanavat: Mistä ja miten asiakkaat tavoitetaan? (sidosryhmät / asiakasprofiilit)
  3. Asiakassuhteet: Millaisia asiakassuhteita tavoitellaan kunkin asiakasryhmän kanssa? Miten asiakkaat sitoutetaan ja olemassa olevista asiakassuhteista pidetään huolta? (sopimukset, tarjoukset)
  4. Palveluratkaisut: Millaisilla palveluratkaisuilla vastataan asiakkaiden tarpeisiin? Vastaako olemassa olevat palvelut asiakkaiden tarpeisiin vai pitääkö kehittää uutta?
  5. Arvolupaus: Miten palvelut tuottavat arvoa asiakkaalle? Miten ne ovat muita parempia?
  6. Avainresurssit: Mitä tarvitaan palvelun tuottamiseen? (osaaminen, henkilöstö, tilat, välineet) Ovatko tarvittavat resurssit jo olemassa? Miten ne hankitaan ja ylläpidetään?
  7. Avainmetriikat: Missä ainakin on onnistuttava? Mitä mittataan talouden lisäksi? Asiakastyytyväisyyttä? Henkilöstötilinpäätöstä? Nämä pohjautuvat yrityksen arvoihin ja strategisiin tavoitteisiin. Toteutuuko visio, missio ja strategia?
  8. Avainkumppanit: Ketkä ovat toiminnan kannalta kriittiset kumppanit? Onko joku erityisen arvokas? Puuttuko joku olennainen kumppani?
  9. Kustannusrakenne: Mistä yrityksen menot muodostuvat? (henkilöstömenot, hankinnat ja kiinteät menot)
  10. Tulovirrat: Mistä yritykselle maksetaan? Ketkä voivat olla ostajia? (käyttäjä ja maksaja-asiakkaat)

Palveluprosessin kuvaaminen

Palveluprosessin visuaalisella kuvaamisella:

  • Saadaan kokonaisvaltainen tuotanto- ja asiakasprosessin kuvaus, jonka avulla voidaan tarkastella palvelukonseptia ja kehittää prosessia.
  • Saadaan näkyväksi asiakkaan ja työntekijän näkökulmat prosessissa.
  • Voidaan arvioida palvelutuotannon työmäärää, raaka-aineita ja kustannuksia.
  • Voidaan tunnistaa laadun arviointia varten ja toiminnan kannalta kriittiset tekijät ja asettaa niihin seuranta ja mittarit.

Palvelupolku on kuvaus siitä, miten asiakas ajallisesti kulkee palvelussa ja kokee palvelun vaihe vaiheelta. Polun vaiheita ovat esi-, ydin- ja jälkipalvelu. Ydinpalveluvaiheessa asiakas saa varsinaisen arvon. Palvelupolussa erilaiset tapahtumat (palvelutuokiot ja kontaktipisteet) seuraavat toisiaan. Palvelupolun alku on esimerkiksi ajan tilaamisessa ja polun päätös asiakaspalautteen antamisessa. Merkityksellisiä kontaktipisteitä voidaan löytää esimerkiksi havainnoimalla ja palautteen perusteella.

Palveluprosessin laajempi kokonaisuus muodostuu, kun palvelupolkuun lisätään vielä palveluntuottajan asiakkaalle näkymätön toiminta ja tukitoiminnot. Kokonaisuus visualisoidaan service blueprint kaavioksi.

Palvelutuokiot koostuvat lukuisista kontaktipisteistä. Näillä kaikilla palveluntuottaja voi pyrkiä vaikuttamaan asiakkaaseen.

  • Ihmiskontaktipisteet ovat hetkiä, joissa asiakas kohtaa henkilökuntaa ja saa palvelua, joko kasvokkain tai nettipalvelussa.
  • Ympäristöt voivat olla fyysisiä tai virtuaalisia. Ne ohjaavat asiakkaan käyttäytymistä ja niillä voidaan vaikuttaa hänen mielialaansa. Näitä ovat esim. toimitilat tai ajanvarausjärjestelmä.
  • Esineet mahdollistavat palvelun käyttämisen. Esimerkiksi älylaite mobiilipalveluissa, nettitunnukset tai pankkikortti.
  • Toimintatavat tarkoittavat henkilökunnan sovittuja, palveluun kuuluvia käyttäytymismalleja. Miten asiakasta tervehditään, ohjataan, motivoidaan ja kiitetään.

Esimerkkinä pelkistetty lääkärikäynti service blueprint mallissa. Uutta palvelua kehitettäessä liian yksityiskohtainen malli vaikeuttaa kokonaiskuvan hahmottamista. Tarkemmat yksityiskohdat ovat tarpeen silloin, kun parannetaan olemassa olevaa palvelua. Yleensä palveluntuottajan asiakkaalle näkymättömät toimet ja tukiprosessit edeltävät itse palvelutapahtumaa. Huolella tehdyn service blueprintin avulla voidaan selkeästi nähdä, miten asiakas palvelussa toimii ja mitä se vaatii palveluntuottajalta. Se paljastaa myös palvelun kipukohdat – ne asiat, joihin pitää palvelun kehittämisessä kiinnittää huomio. Tällaisia kipukohtia voivat olla esimerkiksi asiakkaiden odottaminen, henkilöstön hukkaresursointi, (= palvelun pullonkaulat) tai ne asiakkaat, jotka haluavatkin jotain muuta kuin on tarjolla.

Tehtävä: Palveluprosessi service blueprint -malliin (Liite 4)

Palveluprosessia voidaan työstää Excel-taulukkoon, suurelle paperille tai tussitaululle, johon osallistujat voivat kirjoittaa liimalapuille prosessin eri kontaktipisteitä ja toimintoja. Excelin ja liimalappujen etuna on se, että ne mahdollistavat kontaktipisteiden lisäämisen ja siirtelyn paikasta toiseen sitä mukaa kun ymmärrys kasvaa ja kuva täydentyy. Kuvan työstäminen voi kestää päiviä, jos kaikki ammattiryhmät käyvät lisäämässä oman osuutensa. Lopputuloksen voi liimalapuiltakin vielä työstää koneella esimerkiksi exceliin. Olennaista on, että samaan aikaan tapahtuvat toimet sijoitetaan riveillä päällekkäin. Esimerkiksi: asiakas saapuu vastaanottoon- hoitaja ottaa ilmoittautumisen vastaan. Mitä prosessissa tapahtuu sillä aikaa sellaista, mitä asiakas ei näe?

  1. Asiakkaan toiminta eli palvelupolku. Mitkä ovat asiakkaan toimet? Miten hän löytää palvelun, tilaa ajan, saapuu paikalle, keitä tapaa, miten käyttää palvelua jne. Asiakkaan palvelupolkua voidaan selvittää esimerkiksi asiakaskyselyillä, havainnoimalla ja haastattelemalla.
  2. Mitä fyysisiä elementtejä ja todisteita palvelusta asiakas näkee? Mainokset, opasteet, tilat, nettisivut, välineet palvelun käyttämiseen, kuitit, sopimukset jne.
  3. Miten henkilökunta suoraan palvelee asiakasta? (tervehtii, ohjaa, neuvoo, opastaa, toteuttaa palvelun). Mitä asiakaskontaktissa tapahtuu verkkopalvelussa?
  4. Mitä henkilökunta tekee ”takahuoneen puolella”? Millaiset toimet mahdollistavat palvelut, mutta eivät näy asiakkaalle. Näitä toimia on yleensä runsaasti ennen kuin asiakkaan näkyvä palvelupolku edes käynnistyy (rekrytointi, markkinointi, opasteiden suunnittelu, nettisivujen teko).
  5. Mitä tukiprosesseja tarvitaan? (esim. palkanlaskenta, siivous.) Kumppanien täydentävät palvelut voidaan merkitä eri värillä.
  6. Alariville: Ongelmat, kipupisteet ja parannuskohdat merkitään erikseen tuleviksi kehityskohteiksi. Myös ideat kannattaa kirjata talteen.

Kun kehitetään olemassa olevia palveluja, prosessikuvauksesta voidaan nähdä lisäarvoa tuottavat vaiheet, odotusajat, tietovirrat ja kommunikaatiokohdat. Niitä voidaan arvioida ja miettiä, miten prosessista saisi optimaalisemman. Onko prosessissa turhia vaiheita, odottamista tai puutteita? Mitkä kipukohdat ovat kriittiset palvelun kannalta? Mikä toimii hyvin? (kilpailuvaltti)

Palvelun testaus

Uuden palvelun testauksessa on useita vaiheita. Jokaisessa vaiheessa palautteen järjestelmällinen kerääminen ja sen avulla ongelmakohtien ratkaiseminen on olennaista.

Palvelukonsepti eli uusi palvelumalli rakentuu suunniteltavan palvelun palvelupolun ympärille. Se on kokonaiskuva siitä, millaisesta palvelusta on kyse, miten se tuotetaan ja miten se vastaa asiakastarpeeseen. Palveluosaaminen on merkittävin tekijä koko palvelukonseptin onnistumisen kannalta.

Prototypointi on uuden palvelumallin nopeaa rakentamista ja kuvaamista suunnittelun ja kehittämisen avuksi, jotta päästään testaamaan uutta palvelumallia ja palvelun elementtejä yhdessä asiakkaan kanssa. Tässä vaiheessa voidaan testata mm.:

  • Asiakkaiden kiinnostusta palveluun
  • Palvelun helppokäyttöisyyttä
  • Palvelun toimivuutta ja soveltumista yritykselle
  • Palvelun taloudellista kannattavuutta

Palvelumalli eli palvelukonsepti ilmentyy muun muassa markkinointiosaamisella, toimijakentän tuntemuksella ja tilasuunnittelulla, jotka näkyvät asiakkaalle erilaisina palvelusisältöinä ja tunnistettavina palveluprosesseina. Liiketoiminta-arvo konseptisuunnitelmalle muodostuu vasta sen ilmentymisellä asiakkaalle. Tästä alkaa brändin rakentaminen. Konseptin jalkauttaminen tapahtuu palvelubrändin ja -kokemuksen syventämisellä asiakkaalle esimerkiksi kampanjoin ja tapahtumin.

Pilotointivaiheessa melkein valmis palvelutuote annetaan koekäyttöön rajatulle asiakasryhmälle. Palautteen kerääminen ja dokumentointi on olennaista, jotta saadaan kehitysehdotuksia. Pilotissa voidaan myös jokin olemassa oleva palvelu viedä uuteen ympäristöön kuten esim. sairaanhoitajan vastaanotto apteekkiin tai lääkärin vastaanotto verkkoon chat -palveluksi.

Kun palvelukonsepti on testattu markkinoilla, prosessia kehitetään palautteen perusteella ja arvioidaan sen kannattavuus. Palvelun yksityiskohtia hiotaan, kontaktipisteitä ja ympäristöä viimeistellään ja muodostetaan valmis palvelumalli (service blueprint). Siinä kuvataan lanseerattavan palvelun käytännön sisältö ja toteutus: asiakkaan palvelupolku, henkilöstön tehtävät ja toimintatavat ja toimintaympäristö.

Palveluprosessien kehittäminen Lean -ajattelun avulla

Hukka on Lean -ajattelun tunnetuin analyysimenetelmä. Usein Lean virheellisesti ymmärretäänkin olevan pelkkää hukan poistamista ja että sen tavoitteena olisi vain resurssien karsiminen ja säästö. Hukka pitää kuitenkin aina katsoa asiakkaan näkökulmasta ja poistaa se, mikä ei tuota arvoa asiakkaalle, kuten odottaminen. Käytännössä hukalla tarkoitetaan kaikkea arvoa lisäämätöntä työtä, joka voidaan poistaa. Se ei tarkoita työtahdin kasvattamista vaan oikeiden asioiden tekemistä. Ei siis tarvitse juosta kovempaa, vaan kävellä lyhyempi matka. Tuotannon hukat on jaettu seitsemään ryhmään. Niitä on helppo tunnistaa myös palvelutuotannosta. 

  1. Ylituotanto: tuotetta valmistetaan tarvetta enemmän. Palveluja tarjotaan kysyntää enemmän kuten esimerkiksi vastaanottoaikoja.
  2. Odottelu ja viivästykset. Palveluissa hyvin yleinen hukan muoto on asiakkaan jonottaminen ja odottaminen.
  3. Tarpeeton kuljettaminen: materiaalien ja tuotteiden turha liikuttelu paikasta toiseen tuotantovaiheiden välillä. Palveluissa esimerkiksi yhden luukun palvelupisteillä tätä on jo osattu poistaa, mutta liian usein asiakkaat edelleen kulkevat eri palvelupisteiden välillä.
  4. Laatuvirheet hukkaavat materiaalia ja kapasiteettia ja aiheuttavat asiakastyytymättömyyttä. Toyotan tehtaalla jokaisen työntekijän velvollisuus on pysäyttää linja havaittuaan laatuvirheen, koska virheiden korjaaminen on kallista. Esimerkiksi terveyspalveluissa hoitovirheet ovat valtava hukka sekä taloudellisesti, että emotionaalisesti – eivätkä ne aina ole edes korjattavissa.
  5. Tarpeettomat varastot lisäävät kustannuksia ja lisäävät läpimenoaikaa. Terveydenhuollossa varastoja kutsutaan odotustiloiksi. Asiakkaat ovat siellä ikään kuin ”varastossa” odottamassa arvon tuotantoa eli palvelua.
  6. Ylikäsittely, jossa tehdään asiakkaan kannalta merkityksettömiä asioita. Mistä asiakas on palvelussa valmis maksamaan? Nykyään puhutaan myös ylidiagnosoinnista.
  7. Tarpeeton liike työskentelyssä kuten työkalujen ja tarvikkeiden etsiminen. Esimerkiksi vastaanottohuoneissa tulee olla kaikki tarvittava siten, ettei hoitaja joudu hakemaan välillä jotain. Siitä muodostuu sekä turhia askeleita, että viivettä.

Esimerkiksi mobiilit kirjaamisvälineet voivat vähentää useampaa hukan muotoa: asioita voidaan kirjata heti asiakkaan luona, eikä tarvitse erikseen mennä (jonottaa) työpisteelle kirjaamaan asioita. Mobiililaite voi vähentää asiakkaan odottelua, työntekijän turhia askeleita sekä kirjaamisvirheitä, kun asiat kirjataan heti ja niitä on helppo tarkastaa asiakkaan läsnä ollessa.

Kahdeksas ja pahin hukka on käyttämättä jätetty työntekijän osaaminen ja luovuus: työntekijöillä on paras tieto työvaiheiden ja menetelmien toiminnasta ja niiden kehittämistarpeista. Palveluissa työntekijät kohtaavat asiakkaita jatkuvasti ja saavat palautetta. Heillä on paras käsitys siitä, mitä asiakkaat haluavat ja mikä ei toimi. Yleisesti tiedetty asia on, että työhön sitoutuminen paranee, kun ihmiset saavat itse vaikuttaa omaan työhönsä.

Lean 5S- menetelmä ei ole vain siivousohjelma tai työpaikan KonMari, vaan olennainen osa Lean -toimintamallia. Vain siisteissä ja selkeissä ympäristöissä hukkien tunnistaminen ja poistaminen on mahdollista. Tässä on hyvä kiinnittää huomio myös ergonomiaan ja työturvallisuuteen. Viihtyisä ja turvallinen työympäristö vähentää työtapaturmia ja turhia poissaoloja – siis hukkaa. Toimitilojen siisteys luo asiakkaalle emootioita, jotka ovat erittäin merkittäviä asiakaskokemuksen ja asiakasarvon määrittelijöitä.

Jokaisen tulee osallistua oman työpisteensä järjestämiseen, siivoamiseen ja siisteyden ylläpitoon.

  1. Selvitä: lajittele tavarat, paperit ja materiaalit niiden tarpeellisuuden mukaan. Poista tarpeettomat.
  2. Säilytä: järjestä tarvittaville välineille tarkoituksen mukainen paikka ja merkitse ne.
  3. Siivoa: puhdista ja huolla koneet ja laitteet, pidä tavarat niille määritellyissä paikoissa.
  4. Standardoi: vakiinnuta toimenpiteet, jotta järjestelemistä ja siivousta tehdään rutiininomaisesti osana työntekoa.
  5. Seuraa ja ylläpidä vakiintuneita käytäntöjä. Toteuta vaiheita 1-3 jatkuvasti. Ylläpidon poikkeamiin puututaan heti.

Tämä kaikki on tarpeen myös tietokoneella tiedostojen kanssa työskennellessä. Työpöydälle vain jatkuvasti käytettävä ja muut kansioihin. Näin löydät tarpeellisen tiedon nopeasti. Yleisin syy 5S -menetelmän käytön epäonnistumiselle on kohtien 4-5 laiminlyöminen, jolloin hukka (= tavaroiden tai tiedostojen etsiminen ja esimerkiksi asiakkaan odotuttaminen) on jälleen jatkuvaa.

Case esimerkki Lean -menetelmän käytöstä Salon päiväkirurgian yksikössä

Toiminnan olennaisesti muuttuessa yksikössä kehitettiin prosesseja Lean -ajattelun avulla ja yhtenä osana oli vastaanottohuoneiden järjestely 5S -menetelmällä. Projekti käynnistettiin tyhjentämällä kaapeista kaikki turha pois, seuraavaksi määriteltiin ja hankittiin kaikkiin vastaanottohuoneisiin tarvittavat perusvälineet, ettei hoitajien tarvitse lainailla niitä naapurihuoneesta toistuvasti. Kaikissa huoneissa kaapit ja laatikot nimettiin ja järjestettiin samalla tavoin, niin että kaikki löytyy aina samasta paikasta huoneesta riippumatta. Tämä selvästi edisti työn sujuvuutta ja vähensi hoitajien askelia päivän mittaan. Samalla se poisti myös hukkaa, koska potilaiden odottaminen ja hoitajien turha tavaroiden etsiminen, hakeminen ja niiden palauttaminen väheni.

Tuotteistaminen ja markkinointi

Tässä osassa etsitään vastauksia kysymyksiin:

  • Mitä on lanseeraus?
  • Miten palvelujen laatua saadaan vakioimalla?
  • Mihin palvelujen markkinoinnissa pitäisi panostaa?

Tuotteistaminen on palvelun ja sen tarjoaman arvon kiteyttämistä eri osia kuvaamalla ja/tai tuotantoa vakioimalla. Tuotteistamisessa on kaksi tasoa: ulkoinen, joka näkyy asiakkaille palvelukuvauksina ja sisäinen, joka on palveluntuotannon ja -prosessien kuvaamista.

Palvelutuotteen pitää olla selkeästi nimetty. Hyvin tuotteistetut palvelut on mahdollista tunnistaa muutaman peruskysymyksen avulla. Sellaisia ovat:

  • Mitä palvelua tarjotaan?
  • Mitä palveluun kuuluu?
  • Kenelle palvelu on tarkoitettu?
  • Kuka tästä palvelusta vastaa?
  • Mitä palvelu maksaa?
  • Olennaista on myös kertoa, miten tuote tai palvelu on saatavissa.

Vakiointi (standardointi) on menetelmä, jolla pyritään vähentämään vaihtelua. Vakiointi takaa asiakkaalle tasalaatuista palvelua, riippumatta siitä, kuka henkilökunnasta on paikalla. Työ pyritään organisoimaan parhaiden käytänteiden mukaisesti. Parhaat käytännöt löydetään perehtymällä työtehtäviin yksityiskohtaisesti ja dokumentoimalla ohjeet. Vakiointi vähentää virheitä ja helpottaa uusien työntekijöiden perehdyttämistä. Palvelulupausten täyttäminen ja yhteistyö sidosryhmien kanssa edellyttää yhteisiä toimintatapoja ja pelisääntöjä. Palveluorganisaatiossa pitää kuitenkin huolehtia siitä, että asiakaspalvelijoilla on edelleen mahdollisuus ratkaista asiakkaiden muuttuvia ongelmia. Vakiointiin liittyvä yleinen virhe on, ettei hyödynnetä henkilöstön asiantuntijuutta ja unohdetaan jatkuva kehittäminen päivittäin.

Lanseeraamisessa eli palvelun markkinoille viemisessä on ensiarvoisen tärkeää miettiä palvelun liiketoiminta- ja ansaintamallia. Ei kannata lähteä lanseeraamaan tuotetta markkinoille liian halpaan hintaan ja olettaa, että hintaa voi myöhemmin nostaa. Esilanseeraamisen yhteydessä voidaan palvelusta tarjota suppeampi versio, jolloin saadaan palautetta ja voidaan nostaa asiakkaiden odotusarvoa.  Lanseeraus kohdennetaan juuri niihin kanaviin, joissa todennäköisimmin tavoitetaan asiakasprofiloinnissa määritelty kohderyhmä. Lanseerauksessa tulee muistaa myös henkilöstön roolittaminen ja opastus, jotta kaikki tietävät, miten tätä palvelua toteutetaan. Service blueprint on hyvä väline tähän.

Markkinointia on syytä miettiä jo heti palvelujen suunnitteluvaiheessa. Markkinointikanavat riippuvat palvelun luonteesta ja asiakasryhmistä, joille se kohdennetaan. Onko palvelu kohdennettu digisukupolvelle vai perinteisimmillä kanavilla tavoitettavalle asiakasryhmälle? Aluksi tehdyt asiakasprofiloinnit, sidosryhmäkartoitukset ja arvolupaukset luovat pohjan myös markkinoinnille.

Kun palvelu on muotoiltu, sen ostamisesta on tehtävä helppoa. Mainonnan painotus on muuttunut. Perinteisesti mainoksilla on pyritty keskeyttämään ihmisten kulloinenkin toiminta ja kiinnittämään huomio mainoksiin. Enenevässä määrin paino näyttäisi nykyään olevan siirtymässä ratkaisuihin ja palveluihin, joilla helpotetaan ostamista. Tästä esimerkkeinä ovat jo nettiajanvaraus, verkkokaupat ja innovatiiviset digipalvelut. Mediakentän laajeneminen on muuttanut markkinointia olennaisesti. Puskaradio on siirtynyt sosiaaliseen mediaan, niin hyvässä kuin pahassa.

Palvelu ei ole tuote, joka vain myydään asiakkaalle, vaan hyvä palvelu rakentaa kestävämmän suhteen asiakkaaseen. Tämä korostaa asiakaskokemuksen merkitystä (emotionaalinen arvo) ja jokaisen palvelutapahtuman tärkeyttä, jolloin palvelu itsessään toimii markkinointina. Asiakastyössä olevan henkilökunnan rooli on hyvin merkityksellinen brändin rakentajina ja asiakaskokemuksen takaajina. Palveluntuottajilla ei ole varaa huonoihin asiakaskokemuksiin. Markkinointibudjettia kannattaakin kohdentaa asiakkaiden ilahduttamiseen tarjoamalla joku lisäpalvelu ja siten varmistaa asiakasuskollisuus ja -tyytyväisyys. Markkinointia tekevät nykyään asiakkaat tykkäämällä ja suosittelemalla sosiaalisessa mediassa.

Arviointi ja jatkuva kehittäminen

Tässä osassa etsitään vastauksia kysymyksiin:

  • Miten palveluja voidaan arvioida?
  • Miten tehdään jatkuvaa kehittämistä päivittäin?
  • Miten löytää palvelutuotannon kehittämiskohteet jatkossakin?

”Palvelu on prosessi. Palvelumuotoilu on prosessi. Palvelubisnes on prosessi – ei projekti. Niinpä palvelu on jatkuvaa kehittämistä.” (J. Tuulaniemi)  

Jatkuva kehittäminen pienin askelin on Lean –ajattelun, kuten myös palvelumuotoilun, perusperiaate. Prosessissa mietitään päivittäin mahdollisuuksia, ideoidaan, testataan ja arvioidaan. Mikään ei ole täydellistä, vaan aina on mahdollista parantaa. Olennaista kilpailukykyisen palvelun tuottamisessa on tunnistaa prosessien pullonkauloja ja pyrkiä hallitsemaan vaihtelua. Palaute- ja analyysityökalut eivät kuitenkaan ratkaise ongelmia vaan niillä kaivetaan palveluprosessista ongelmat esiin. Riippumatta parannuskertojen määrästä, jokaisessa prosessissa on hukkaa ja olosuhteet muuttuvat jatkuvasti. Ihmisten tehtävä on ratkaista esiin tulleet ongelmat. Tätä helpottaa hyvä kyseisen palveluprosessin tuntemus. Vastuu tuotteen laadusta ja prosessin kehittämisestä on jokaisella työntekijällä, joka päivä. Ongelmat ja reklamaatiot tulee nähdä tilaisuutena kehittämiselle.

Entä jos kaikki työntekijät eivät halua olla jatkuvasti kehittämässä prosesseja? Kehittämistuskaa voidaan vähentää puhumalla työn sujuvoittamisesta ja mahdollisuudesta vaikuttaa omaan työhön.  Kenelläkään tuskin on mitään sitä vastaan. Tutkitusti omaan työhön vaikuttamismahdollisuus on merkittävä tekijä työhyvinvoinnissa ja työhön sitoutumisessa. Kaikki varmaan haluavat myös työskennellä edistyksellisessä organisaatiossa. Merkitys työlle tulisi löytää myös organisaation visiosta, missiosta, arvoista ja strategiasta.

Arviointia varten määritellään mittarit jo kehittämisen aikana. On tärkeää seurata muuttuvia markkinoita ja ihmisten palvelutarpeiden muutoksista kertovia signaaleja. Esimerkiksi brändin tunnettavuutta voidaan mitata tai nettipalveluista voidaan saada tarkkoja tilastoja siitä, miten asiakas on palvelussa kulkenut, kauanko siellä on viivytty ja miten ostoprosessi on sujunut. Arviointia voidaan tehdä myös tekemällä uudelleen palveluprosessin kuvaaminen service blueprint -mallilla.

Mittarit

Suorituskykymittarit (Key performance indicator KPI) perustuvat organisaation strategisiin tavoitteisiin. Valittujen mittareiden tulee kertoa niiden osien toimivuudesta, jotka ovat organisaationne strategisten tavoitteiden toteutumisen kannalta olennaisimpia. Sosiaali- ja terveydenhuollon puolella yksi olennainen asia on asiakaskokemus ja toinen voisi olla odotusaika esimerkiksi puhelinpalveluissa. Myös asiakkaiden määrä ja sen kasvu suhteessa myyntiin on yleisimpiä mittareita. Nämä strategisesti asetetut mittarit kertovat myös, minkä asiakasarvon kasvattamiseen palvelun kehittämisellä pyritään.

Palvelutoiminnassa suorituskykymittareita voivat olla esimerkiksi:

  • Saatavuus: odotusajat, aukioloajat
  • Hinnoittelu: palvelukohtainen myyntikate
  • Asiakaspalvelun laatu: asiakastyytyväisyys
  • Henkilöstön tyytyväisyys: työtyytyväisyys, kehityskeskustelut
  • Resurssitehokkuus: asiakkaita/pv, keskimääräinen palvelun kesto, henkilöstökustannus/asiakas

Asiakastyytyväisyyttä mitataan yleisesti erilaisilla asiakastyytyväisyyskyselyillä ja                        -haastatteluilla. Asiakaskyselyä tehdessä pitää miettiä etukäteen, miten tietoa hyödynnetään. Asiakastyytyväisyyden mittaamisen tulee olla jatkuvaa, jolloin voidaan nopeasti reagoida mahdollisiin ongelmiin palvelun laadussa.

Peruskysymyksiä ovat:

  • Asiakkaiden profiloinnin mahdollistavat: ikä, sukupuoli, ammatti, siviilisääty, jne. tiedot, jotka ovat palvelun kannalta hyödyllisiä.
  • Miten palveluissa on onnistuttu: mikä ilahdutti ja mikä vihastutti asiakasta (ks. arvolupaus)
  • Kehitysehdotukset ja – toiveet
  • Miten asiakas löysi palvelun (markkinointiin liittyvä tärkeä tieto)
  • Asiakaskokemusta voi myös kysyä asiakastyytyväisyyskyselyissä pyytämällä palautetta esimerkiksi tilojen viihtyisyydestä tai henkilökunnan toiminnasta.

Nykyisin yleisiä ovat tekstiviestillä tai sähköpostilla lähetetyt lyhyet kyselyt, joissa muutamalla kysymyksellä pyydetään palaute.

Asiakaskokemuksen mittaaminen tapahtuu yksinkertaisimmillaan ulko-oven vieressä olevalla hymiöpalautekoneella, jossa asiakas poistuessaan voi vastata kysymykseen Tyytyväisyytesi palveluumme tänään? painamalla kolmesta – neljästä hymynaamasta omaa kokemustaan vastaavaa ilmenappia.

Net Promoter Score (NPS)®. on toinen varsin yleinen asiakaskokemuksen mittaamiseen väline. Asiakkailta kysytään palvelun käyttämisen jälkeen, kuinka todennäköisesti he suosittelisivat palvelua ystävälleen asteikolla 0 -10. Tällä asteikolla 9-10 ovat suosittelijoita, 8-7 neutraaleja ja 0-6 arvostelijoita. Palvelun NPS arvo muodostuu vähentämällä arvostelijoiden prosentuaalinen määrä suosittelijoiden prosentuaalisesta määrästä. Positiivista NPS arvoa pidetään hyvänä ja yli 50 on erinomainen arvo.

Asiakaskokemusmittari
Nykyisin näitä asiakaskokemusmittarin tuloksia löytyy jo useiden palveluntuotta-jien kotisivuilta. Olennaista on myös, että henkilöstö voi näin saada ajantasaista palautetta onnistumisestaan.

Asiakaskokemusta voidaan arvioida myös ”Mystery shopping” -menetelmällä, jossa havainnoija esittää asiakasta ja havainnoi palvelun sujuvuutta, henkilöstön toimintaa ja ympäristöä.

Ongelmat ja reklaamaatiot

Ongelmat ja reklamaatiot tulee nähdä tilaisuutena kehittämiselle.

Sosiaali- ja terveydenhuollon palveluissa pahimpia ovat ongelmat, jotka liittyvät asiakas- ja potilasturvallisuuteen. Virheet lääkehoidossa, tapaturmat ja asiakasreklamaatiot pitää käsitellä ja miettiä, miten ongelma voidaan tulevaisuudessa välttää.

 5 x Miksi? -analyysimenetelmä (juurisyy -analyysi) sopii palveluprosessien ongelmien löytämiseen esimerkiksi ”HaiProssa” ja reklamaatioissa. Se sopii myös asiakkaiden tarpeiden profilointiin. Analyysissä toistetaan kysymystä ’miksi’ perustamalla seuraava kysymys edelliseen vastaukseen. Viimeisen vastauksen pitäisi osoittaa prosessi, joka ei toimi ja jota pitää parantaa. Koska ongelmat palveluprosesseissa saattavat vaarantaa turvallisuutta, lisäävät hukkaa ja vähentävät asiakasarvoa, niihin tulee puuttua mahdollisimman nopeasti. Jokaisen työntekijän on ilmoitettava ongelmasta heti sen havaittuaan. Ongelman laajuus ja esiintyminen selvitetään 5 x Miksi? -tekniikalla. Näin voidaan löytää juurisyy ongelmalle ja puuttua siihen.

Esimerkiksi:

Asiakas reklamoi puhelinpalvelun hitaudesta.
Miksi?
Hän joutui odottamaan puhelinpalvelussa 45min
Miksi hän joutui odottamaan?
Työntekijät kyllä yrittivät parhaansa, mutta puhelinpalvelu oli ruuhkautunut.
Miksi se oli ruuhkautunut?
Uudesta tietokoneohjelmasta ei löydetty tarvittavaa tietoa kovin nopeasti
Miksei sieltä löydetty tietoa?
Uusi ohjelma ei toimi samalla logiikalla kuin vanha ja työntekijöitä ei ollut perehdytetty riittävästi sen käyttöön.

Ratkaisu: perehdytystä pitää parantaa, jotta asiakkaat saavat nopeampaa palvelua.

Tulostettavat liitteet

Klikkaamalla kuvaa, se avautuu omaan ikkunaansa, josta se on helposti tulostettavissa. Voit myös klikata kuvan päällä hiiren oikealla ja tallentaa sen tietokoneellesi. Kuvissa mahdollisesti näkyvä musta / tumma tausta ei päädy tulosteeseen.

Puhelimen / tablet-tietokoneen selaimella voit avata kuvat painamalla niitä hetken aikaa pohjassa, ja valitsemalla avaa uudelle välilehdelle. Navigoi avautuneelle välilehdelle. Painamalla kuvaa hetken aikaa aukeaa valikko, josta kuvan voi ladata tarkoitetun kokoisena.

Lopuksi

Toivomme, että löysitte tästä valmennusmateriaalista teille sopivia menetelmiä, joiden avulla voitte muotoilla omat palvelunne entistä asiakaslähtöisemmiksi ja lisätä henkilöstön hyvinvointia ja sitoutumista.  – Näissä kahdessa on kilpailukykyisen palvelun ydin.

Tässä valmennusmateriaalissa ei kuitenkaan voitu kovin syvällisesti avata kaikkia palvelumuotoilun ja Lean -ajattelun yksityiskohtia, menetelmiä ja niiden sovelluksia. Jos kiinnostuksenne heräsi ja haluatte oppia lisää, tietoa on runsaasti saatavilla. Valmennusmateriaali on myös rakennettu niin, että käyttämällä sen termejä hakusanoina, voi netistä löytää paljon niihin liittyvää asiaa ja kuvia.

Tämän materiaalin teossa on hyödynnetty seuraavia lähteitä:

Ahonen, T. 2017. Palvelumuotoilu sotessa. Palvelumuotoilun käsikirja sosiaali- ja terveysalan palvelujen kehittämiseen.

Kouri, I. 2009. Lean taskukirja. Teknologiateollisuuden julkaisuja 6/2009. Helsinki.

Lean5S 2018. Lean 5S vai Lean 6S. Saatavana  https://www.lean5.fi/lean-5s-vai-lean-6s/ Viitattu 2.6.2018.

Liker, J. & Convis, G. 2012. Toyotan tapa Lean -johtamiseen. (suom. M. Niemi) Kariston kirjapaino Oy: Hämeenlinna.

Mäkijärvi, M. 2013. Lean menetelmä suomalaisessa terveydenhuollossa – koke-muksia ja haasteita HUS:ssa. Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA – tutkielma. Saatavana: http://www.hus.fi/hus-tietoa/materiaalipankki/esitysmateriaalit/Yleinen%20piilokirjasto%20yksittisille%20tiedostoille/Lean-menetelma_suomalaisessa_terveydenhuollossa.pdf Viitattu 11.1.2018.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G. & Smith, A. 2014. Value proposition design. Wiley: New Jersey.

Parantainen, J. 2008. Tuotteistajan pikaopas 3.0. Noste Oy

Rannisto, P-H. & Tienhaara, P. 2016. Julkiset palvelut sote -markkinoilla. Teoksessa: Rannisto P-H. & Tienhaara P. 2016. (Toim.) Sote -palvelut markkinoilla. Tavoitteita, toiveita ja ristiriitoja. Tampere University press.

Reijula, J., Ruohomäki, V., Lahtinen, M., Aalto, L., Reijula, E. & Reijula, K. 2017. Terveydenhuollon työprosessien, palvelujen ja tilojen kehittäminen Lean-ajattelun avulla (TeLean): tutkimushankkeen loppuraportti. Työterveyslaitos. Helsinki.  saatavana: http://urn.fi/URN:ISBN%20978-952-261-747-7%20%20(PDF) Viitattu 3.12.2017.

Six sigma. Saatavana http://www.sixsigma.fi/index.php/fi/Lean/yleinen/ Viitattu 17.3.2018.

Tuominen, K. 2010. Lean. Tehoa ja laatua strategiseen johtamiseen. WS Bookwell Oy: Jyväskylä.

Tuulaniemi, J. 2011. Palvelumuotoilu. Kariston kirjapaino Oy: Hämeenlinna.